Hero Background Image

DE CIO VAN DE TOEKOMST

IDG-rapport: The Evolution of the CIO
Rapport lezen
De innovatieve CIO: De drijvende kracht achter digitale transformaties
Rapport lezen
De technologie achter de innovatieve applicaties van Workday
Nu bekijken

Technologie met business expertise combineren

Laten we het eens hebben over de letter 'I' in CIO - 'Information'. Informatie is bepalend bij alles dat we doen. Zonder betrouwbare informatie wordt er geen enkele beslissing genomen en er kan weinig zinvols worden ondernomen.

De beheerder van alle informatie in een organisatie is de CIO. Hij (of zij) bepaalt hoe informatie wordt verzameld, georganiseerd, opgeslagen, overgedragen en geanalyseerd. Nu informatie steeds belangrijker wordt, verandert de rol van de CIO. De rol wordt strategischer van aard vanwege het unieke vermogen van de CIO om informatie te begrijpen en te beheren.

De skills die nodig zijn voor het beheren van informatie veranderen ook. CIO's moeten meer verder gaan dan slechts het beheren van de IT. Zij moeten de organisatie helpen met het realiseren van concurrentievoordelen. Het huidige economische klimaat vraagt om een moderne CIO, de ‘CIO van de toekomst’ die business expertise combineert met technische expertise. Deze CIO beschikt over de overtuigingskracht en leiderschapscapaciteiten om strategische groeiplannen te bevorderen en marktkansen te vergroten.

In het onderzoek 'CIO Transformation' heeft Forbes onderzocht hoe de rol van CIO verandert, en dan voornamelijk de verschuiving naar een rol met een bredere leiderschapsverantwoordelijkheid. Forbes heeft de rol van de CIO in vier archetypen onderverdeeld:

  • Transformators, die inspanningen op digitaal gebied faciliteren via ingrijpende innovaties
  • Voorvechters, die experimenteren met nieuwe digitale concepten en ze promoten
  • Serviceleveranciers, die ondersteuning en advies geven, maar meestal niet beginnen aan hun eigen transformatieprojecten
  • Loodgieters, die zich voornamelijk bezighouden met het aan de praat houden van aanwezige systemen

Het is dus geen verrassing dat uit het onderzoek bleek dat de CIO van een digitaal volwassen onderneming een transformator of voorvechter is. Gezien de focus op zakelijke inzichten is het verstandig dat een ambitieuze, strategische en moderne CIO zich de vaardigheden en eigenschappen van de beste transformators en voorvechters eigen maakt.

Het kunnen aanbieden van bedrijfsprocessen via webinterfaces en het beschikbaar stellen van applicaties in mobiele en andere digitale vormen, zijn allemaal initiatieven die vragen om het gecombineerde perspectief van een business executive en een technologieleider.

Vier manieren om zakelijk inzicht te ontwikkelen

In het rapport 'CIOs Must Build Greater Business Acumen in IT for Digital Business' voorspelt Gartner dat in 2020 alle IT-rollen een gemiddeld niveau van zakelijk inzicht vereisen om een effectieve digitale bedrijfsstrategie te kunnen verwezenlijken.* Dit vraagt om kennis van de business, het onderhouden van relaties met visionairs in de hele onderneming en het aansturen van een slimme digitale agenda. Technologie is de basis, maar de business is de mindset.

CIO's moeten hiervoor nieuwe vaardigheden en competenties ontwikkelen die niet alleen gericht zijn op het managen van een goede IT-organisatie, maar ook op het bijdragen aan bottom-line doelstellingen. Onderzoek van Gartner en verschillende andere organisaties wijst erop dat CIO's en IT executives hun skills moeten ontwikkelen om het volgende te kunnen:

Het is dus geen verrassing dat uit het onderzoek bleek dat de CIO van een digitaal volwassen onderneming een transformator of voorvechter is.

Samenwerken: Het aangaan van een partnership met interne groepen om bedrijfswaarde te genereren uit digitale initiatieven.

Door samen te werken met andere C-level executives krijgt de CIO inzicht in hun business, wat de CIO helpt met het verkrijgen van steun voor digitalisatie. Via het ontwikkelen van een digitale strategie voor de interne operatie en de externe business kunnen teams samenwerken aan het creëren van nieuwe kansen en concurrentievoordelen. Door betere samenwerking, zowel intern als extern, wordt de CIO de grootste enabler.

Effectieve samenwerking vereist wel dat CIO's inzicht hebben in de verschillende onderdelen van de business. Dit stelt hen in staat om de lead te nemen, in plaats van te reageren, via het opstellen van business-specifieke vereisten, het vinden van de juiste technologieleveranciers en het voorbereiden voor de juiste technologiearchitectuur die het meest geschikt is voor de ondernemingsdoelstellingen. Een grondig begrip van de verschillende teams en hoe zij bijdragen aan de overall business, hoe hun prestaties worden gemeten, wat hun korte- en lange termijnplannen zijn en wat hen belemmert hun doelstellingen te behalen is de basis voor een effectieve samenwerking.

De CIO moet de digitale strategie kunnen koppelen aan de activiteiten die executives ondernemen om vervolgens samen met hen de strategie aan te passen en te verbeteren om continu aan de bedrijfsvereisten te blijven voldoen. Er moet worden nagedacht over hoe technologie een positieve bijdrage kan leveren aan de executive inspanningen. Dit op een manier die aantoonbare voordelen oplevert, zoals kostenbesparingen, nieuwe omzetkansen of concurrentievoordelen.

Zo heeft een CHRO misschien betere data nodig om inzicht te krijgen in personeelsverloop. Een operationeel IT-team zou deze taak aanpakken als iets eenmaligs. Ze zouden een basisanalyse uitvoeren die inzicht biedt in wanneer werknemers vertrekken, welke afdelingen het meeste verloop hebben en mogelijk nog wat andere details die de kwestie wat toelichten. De IT-afdeling kan dit relatief eenvoudig afhandelen en wat de CHRO besluit om ermee met doen, is ogenschijnlijk zijn of haar zaak. Voor de CIO die de 'I' van 'Information' in zijn titel belangrijk vindt, is dit een goed uitgevoerde opdracht.

Het levert echter méér waarde op als de CIO nauw samenwerkt met de CHRO om samen een technologieoplossing te implementeren die de strategische langetermijnbehoeften van HR vervult. Als de juiste data beschikbaar is, zijn er dan geautomatiseerde processen die kunnen worden ingezet om het personeelsverloop te beperken? Is er bijvoorbeeld een analyse mogelijk die kan worden uitgevoerd tijdens aanstellings- of beoordelingsprocedures die kan helpen voorspellen wanneer iemand de organisatie weer verlaat? Voordat CIO's dit kunnen doen, moeten ze begrijpen hoe HR werkt, welke strategieën HR executives gebruiken en wat belangrijk voor hen is. Met technologieën als cloud-based oplossingen en predictive analytics kunnen CIO's iets configureren dat hiervoor geschikt is. Niets van dat alles is mogelijk zonder samenwerking en onderling begrip tussen de juiste spelers.

De CIO moet de digitale strategie kunnen koppelen aan de activiteiten die executives ondernemen om vervolgens samen met hen de strategie aan te passen en te verbeteren om continu aan bedrijfsvereisten te blijven voldoen.

Herkaderen: Wees een bedrijfsadviseur, niet slechts een technisch adviseur

De rol van CIO wordt steeds meer een mengeling van business expertise met technologische expertise en de omvang en invloed ervan raakt elk onderdeel van de business. Zoals John Barden, plaatsvervangend CIO van de universiteit van Rochester, opmerkt: "IT heeft niet langer slechts een ondersteunende functie. IT is verweven met alles wat we doen en heeft een belangrijke adviserende functie. IT helpt mensen nadenken over wat ze nodig hebben en helpt hen met de zoektocht naar mogelijkheden om dit te bereiken.”

Veel CIO's richtten zich intern meestal op het aanleveren van hoogwaardige technologische oplossingen aan werknemers en belangrijke stakeholders. Dit is snel aan het veranderen. Uit het onderzoek 'CIO Transformation' van Forbes blijkt dat van de CIO's die kunnen worden aangemerkt als veranderaar, 83 procent verwacht dat zij de komende vijf jaar 50 procent of meer van hun tijd aan digitale initiatieven en projecten zullen besteden. Dit vereist dat CIO's werken aan hun zakelijk inzicht en dit koppelen aan hun technologische expertise. Pas dan kunnen ze beginnen met het uitvoeren van een digitale leiderschapsstrategie die de onderneming niet alleen efficiënter maakt, maar ook nieuwe, winstgevende digitale kanalen genereert. Gartner stelt: "Deze ontwikkeling is kritisch om de IT-organisatie van een op transactieverwerking gebaseerd, operationeel ondersteuningsniveau te laten uitgroeien naar het hogere niveau van business partner, change agent of transformatieleider"*.

In het onderzoek 'CIO Transformation' van Forbes beschrijven CIO's deze overgang als een verschuiving van back-office naar front-office, met klantgerichte activiteiten. Velen zien het als een soort 'voor en na'-scenario waarbij ze van taakgericht zijn overgestapt resultaatgericht door het benadrukken van het belang van innovatie. Zij treden op als een businessconsultant. Zo blijkt uit het onderzoek dat respondenten verwachten dat zij over vijf jaar 42 procent van hun tijd besteden aan digitale activiteiten. 

Deze verlegging van focus betekent dat er een gelijkwaardige verhouding gaat ontstaan tussen zakelijke doelstellingen en technologische doelen. Dit vereist dat CIO's een nieuwe taal leren - één die rekening houdt met klanten en het financiële eindresultaat, die mogelijkheden voor business development genereert en kosten meeneemt als een factor bij het implementeren van technologie. Het kunnen aanbieden van bedrijfsprocessen via webinterfaces en het beschikbaar stellen van applicaties in mobiele en andere digitale vormen, zijn allemaal initiatieven die vragen om het gecombineerde perspectief van een business executive en een technologieleider. Door middel van samenwerking met andere C-level executives kan de CIO belangrijke oplossingen realiseren die maximale betrokkenheid, gebruiksacceptatie en waarde genereren.

Door samen te werken met andere C-level executives krijgt de CIO inzicht in hun business, wat de CIO helpt met het verkrijgen van steun voor digitalisatie.

Evangeliseren: Leer hoe u uw visie kunt communiceren

Laten we eerlijk zijn, veel werknemers denken alleen aan IT als hun laptop het niet meer doet. Afgezien van reparaties, storingen of nieuwe apparatuur zijn ze niet met IT bezig. Maar wanneer de CIO samenwerkt met andere executives om overal in de onderneming een nieuwe cultuur van digitale innovatie tot stand te brengen, moet iedereen weten hoe dit hen beïnvloedt. Het is aan de CIO om een visie op te stellen over het belang van digitale initiatieven en dit wijd en zijd te verspreiden.

In het rapport van Gartner krijgt communicatie topprioriteit als een noodzakelijke vaardigheid voor CIO's. In het rapport wordt vermeld dat "CIO's en IT executives gebruik moeten maken van communicatiestrategieën om de rol van IT, en haar activiteiten en prestaties consistent te koppelen aan de bedrijfsstrategie en -prestaties"*. De visie is er niet langer één van IT, maar wordt een roadmap voor zakelijk succes dat het resultaat is van digitale innovatie. Dat is een grote omschakeling, maar met effectief leiderschap kan de CIO intern onbehagen tot een minimum beperken en helpen om de onderneming effectief te besturen, de koers eventueel bij te sturen en iedereen aan boord te houden. 

De CIO moet de digitale visie voor de onderneming regelmatig communiceren: Hij (of zij) moet evangeliseren dat een georganiseerde verzameling on-demand webservices, API's en hardware gecombineerd met gestandaardiseerde, platformneutrale technologieën de onderneming dichter bij haar klanten brengt en de interne operatie verbetert.

Gartner suggereert dat CIO's en IT executives gebruik moeten maken van de volgende manieren van IT-communicatie om bewustzijn voor de zakelijke context te creëren onder hun personeel:

  • Top-down communicatie om ervoor te zorgen dat de kernboodschappen op heldere wijze, in de juiste context, overal in de organisatie terecht komen. Uitnodigen van gastsprekers, externe partners en klanten om IT-personeel te informeren over de basisconcepten van de onderneming en haar ecosysteem en om het team op de hoogte te houden van markttrends en klantbehoeften.
  • Het regelmatig incorporeren en benoemen van de kernelementen van de IT-strategie, bijvoorbeeld tijdens meetings over portfolioplanning of tijdens reguliere IT-updates tijdens de verschillende teammeetings. Dit versterkt en waarborgt de betrokkenheid van het IT-team en houdt iedereen op één lijn als het gaat om de strategische prioriteiten van de digitale business.
  • Leer gebruik te maken van 'storytelling' om de aandacht van mensen te trekken. Probeer een complex, abstract concept of strategische richting zo eenvoudig mogelijk te verhelderen en motiveer teams om actie te ondernemen.

Met andere woorden, CIO's moeten uit hun traditionele comfortzone stappen om de rest van de onderneming te kunnen overtuigen van de kracht van IT. Of dit nu persoonlijk, via webinars of op een andere manier is, continue communicatie is niet langer vrijblijvend. Hoe vaker mensen de boodschap van de CIO horen, hoe vaker ze zullen inzien dat IT verweven is met de manier waarop ze werken en niet alleen ingezet wordt voor een eenmalig project (of erger nog, met een of andere bedrijfsmissie die niets te maken heeft met hun eigen rol).

CIO's moeten vaardigheden ontwikkelen waardoor ze hun kennis van het bedrijf kunnen vergroten om zo de weg te vereffenen voor het voeren van een uitgebreide digitale strategie. CIO's moeten hun vaardigheden op de volgende manieren verbeteren:

  1. Toptalent herkennen en aanstellen om de digitale bedrijfsdoelstellingen te realiseren
  2. Een team opbouwen die de waarde van technologie duidelijk maakt in de hele organisatie, bestaande uit datawetenschappers, API-ontwikkelaars, bedrijfsanalisten en anderen die innovatie stimuleren
  3. Geen moeite hebben met het nemen van risico's en mislukking kunnen verdedigen als onderdeel van noodzakelijke veranderingen
  4. Benchmarken en weten wat anderen in de branche doen met digitale veranderingen
  5. Brede acceptatie stimuleren en barrières voor gebruik wegnemen

Verbinden: De klant komt op de eerste plaats.

In een recent onderzoek van Harvey Nash/KPMG onder meer dan 3.300 CIO's en IT executives, 'The Creative CIO', worden significante veranderingen opgemerkt in de manier waarop CIO's reageren op behoeften van CEO's: CIO's richten zich vandaag de dag vaker op projecten die geld opleveren (63 procent) dan op projecten die geld besparen (37 procent). De strategische verbinding tussen technologie, klanten en bedrijfsdoelstellingen is nauwer met elkaar verbonden dan ooit. In 'Redefining Boundaries: Insights from the Global C-Suite Study' voorspelt IBM een toename van 19 procent in digitaal en individueel contact met klanten. Forbes merkt op dat onder transformerende CIO's 51 procent van plan is om de komende twee jaar "het directe contact met de klant aanzienlijk te vergroten".

Deze veranderingen wijzen op de noodzaak dat CIO's hun expertise inzetten om een digitale bedrijfsstrategie te voeren die vooral gaat over de klant, in plaats van de technische functionaliteit. De uitdaging ligt in het klantgericht denken en daarvoor moeten CIO's rekening houden met hoe technologie buiten de muren van de onderneming wordt gebruikt. Voorheen ondersteunden CIO's slechts de inspanningen van anderen die contacten onderhielden met klanten, maar voor het bereiken van deze nieuwe doelen moeten ze rechtstreeks in contact met klanten kunnen treden.

Leer gebruik te maken van 'storytelling' om de aandacht te trekken.

Met behulp van technologie moet de CIO zowel interne gebruikers als klanten via digitale kanalen verbinden. Via cloud-based softwaretoepassingen, API-verbindingen met andere applicaties, mobiele mogelijkheden en andere manieren van web-based toegang kan de CIO al veel van deze verbindingen tot stand brengen. Met de toegenomen noodzaak om klantbetrokkenheid te verbeteren moeten die verbindingen worden uitgebreid tot buiten de muren van de onderneming. Allesomvattende beveiliging op alle niveaus en toegangscontrole zijn verplicht, evenals het scheppen van mogelijkheden voor het ontwikkelingsteam om samen met externe ontwikkelaars te werken aan datatoegang en applicatiefunctionaliteit. 

Het meest belangrijke onderdeel hiervan is waarschijnlijk de gebruikerservaring. Dit heeft niet alleen betrekking op de interface en de usability van applicaties die CIO's beschikbaar stellen aan werknemers, partners en klanten, maar ook op de ervaring die betrokkenen hebben in de samenwerking met zowel het IT-team als de tools. Gebruikers moeten direct toegang hebben tot de services van IT en hier snel waarde mee kunnen realiseren. Daarom moeten CIO's ervoor zorgen dat hun teams duidelijk kunnen maken hoe technologische resources de business vooruit helpen. In een wereld vol mogelijkheden verliezen CIO's en bedrijven die zich niet richten op het leveren van een goede gebruikerservaring het van bedrijven die dat wel doen.

Er is geen ontsnappen aan. De rol van de CIO is de afgelopen 10 jaar ingrijpend veranderd. Dit weerspiegelt zich in nieuwe verwachtingen en uitdagingen. Waar voor de CIO in het verleden zaken als efficiëntie en processen aan de orde van de dag waren, zien we nu dat de CIO zich moet bezighouden met visie, digitale strategie en bedrijfsdoelstellingen. Dit weerspiegelt de bedrijfsbehoeften en marktbehoeften en zegt ook iets over het inherente vermogen om te veranderen en zich aan te passen. Een vermogen wat de meeste CIO's regelmatig hebben bewezen te bezitten.

De vereiste skills om deze moderne rol effectief te kunnen vervullen zijn veranderd op een manier die niet zozeer heruitvinding als wel herbevestiging vereist van de rol van de CIO in de organisatie. Een herbevestiging van een rol als business executive én technologisch leider, die de toekomst van de organisatie kan vormgeven. 

 

*Gartner, 'CIOs Must Build Greater Business Acumen in IT for Digital Business', Lily Mok, Diane Berry; 20 mei 2016.