DE CHRO VAN DE TOEKOMST

De weg ernaartoe.

We hebben het vaak over de toekomst, maar hoe vaak beschrijven we die?

Stelt u zich iemand voor die leiding geeft aan een high-impact HR-organisatie: in de nabije toekomst neemt een CHRO - of Chief Employee Experience Officer, zoals deze nu wordt genoemd - deel aan telefonische vergaderingen over financiële resultaten en helpt hij of zij de CEO uit te leggen hoe de nieuwe personeelsprogramma's positief hebben bijgedragen aan de recente goede resultaten. Vervolgens betreedt de CHRO een luxueuze virtual-reality vergaderzaal in een hotel in Tokyo voor een persverklaring. De CHRO verontschuldigt zich in het Japans (via een in realtime "hoorbaar" vertaalhulpmiddel dat iedereen onzichtbaar in zijn oor draagt) dat hij een minuut te laat is en deelt vervolgens innovatieve plannen voor het aanvullen van ontbrekende vaardigheden via continu bijleren op de werkplek in heel Azië en Oceanië. De CHRO schuift vervolgens aan bij een prestigieus diner met topklanten uit Europa uit de transport- en logistieke branche om een beter idee te krijgen van hoe zelfrijdende vrachtwagens en volledig geautomatiseerd transport hun bedrijfscultuur en bedrijfsbehoeften bepalen.

Het bovenstaande scenario is eigenlijk nog aan de voorzichtige kant. En elke voorspelling over wát we gaan doen in de toekomst is veiliger dan hóe we het gaan doen. De menselijke behoefte aan contact, communicatie en het gevoel zinvol bezig te zijn op het werk zal tenslotte nooit verdwijnen.

In 'Disrupting the CHRO: Following in the CFO’s Footsteps' merken auteurs van Deloitte op dat de weg die de CFO bewandelde - ooit een boekhouder op de achtergrond, nu een gewaardeerde strategische partner – nu van toepassing is op leidinggevenden in HR. CFO's werden tenslotte veel belangrijker toen duidelijk werd dat alleen al de juiste verplaatsing van geld waarde kan creëren voor een bedrijf. Nu onze economie steeds meer op kennis en service is gebaseerd, wordt juist de optimale verplaatsing én de juiste inzet van mensen datgene wat ondernemingen de meeste waarde oplevert. In 2010 vormden immateriële activa zelfs 85 procent van de waarde van een onderneming - in 1982 bedroeg dit 40 procent. We zijn ervan overtuigd dat deze cijfers de afgelopen paar jaar nog verder zijn gestegen.

Als talent de waardevolste bron van een bedrijf is, is het logisch dat de verantwoordelijke voor het vinden en behouden van talent cruciaal is voor het voortbestaan van het bedrijf. Het vinden van de beste mensen voor uw onderneming is tenslotte geen geringe taak. Zoals de auteurs van 'Disrupting the CHRO' schrijven: "Vanwege demografische veranderingen en de veranderende gezinssamenstelling tot verschuivingen in generatiespecifieke overtuigingen en de effecten van openbaar beleid kunnen bedrijven er niet langer vanuit gaan dat ze de beschikking hebben over een ruime, laat staan overvloedige, pool met ervaren talent om hun groeidoelstellingen te bereiken".

In Azië, waar HR-teams de snelle groei van veel ondernemingen niet altijd hebben kunnen bijhouden, hebben CHRO's nog meer vrijheid (en motivatie) om HR te transformeren tot een stuwende kracht achter bedrijfsresultaten.

In Europa zijn de vijf grootste uitdagingen voor leidinggevenden in HR, zoals vastgesteld door de Boston Consulting Group, ook de kwesties die ondernemingen het minst bereid zijn om aan te pakken. Daarom heeft de CHRO van de toekomst veel mogelijkheden om een enorme impact te maken.

Benodigde vaardigheden voor deze nieuwe rol

We hebben dus een visie van hoe de CHRO van de toekomst werkt. Wat moet er dan vandaag worden gedaan om die hypothetische toekomst te creëren? Volgens de auteurs van het artikel 'People Before Strategy: A New Role for the CHRO' in de Harvard Business Review zijn het voorspellen van resultaten, het vaststellen van problemen en het nemen van maatregelen aan de personeelskant de drie belangrijkste kenmerken van een nieuwe generatie uitmuntende CHRO's. Maar, schrijven de auteurs, "sommige van deze kenmerken lijken tot het gebruikelijke takenpakket van een CHRO te behoren, maar ontbreken grotendeels in de praktijk, tot de teleurstelling van de meeste CEO's".

Het voorspellen van uitkomsten helpt de CFO en CEO om te zien hoe de juiste mensen in belangrijke functies bijdragen aan het realiseren van bedrijfs- en budgetdoelstellingen. Daarnaast moet de CHRO buiten het eigen bedrijf kijken en de leidinggevenden ondersteunen bij het ontcijferen van de bedrijfsstrategieën van de concurrentie.

Nauwlettend de stappen volgen die belangrijke concurrenten nemen op het gebied van talent kan bijvoorbeeld nuttige inzichten opleveren. Als een softwarebedrijf plotseling datawetenschappers en userinterface-experts inhuurt, is de kans groot dat ze binnenkort dashboards voor analytics gaan aanbieden.

De sleutel tot het voorspellen van uitkomsten en om op cijfers gerichte collega's op de financiële en operationele afdelingen te overtuigen, is analytics. Analytics is een modewoord, dus is het behulpzaam om eens te bekijken wat dit inhoudt voor een CHRO. Eenvoudig gezegd is analytics het gebruik van data om netelige bedrijfsvraagstukken te beantwoorden. In plaats van op zoek te gaan naar patronen in een enorme overvloed van data is het handiger om een gewenst resultaat te omschrijven en vervolgens terug te werken. Zonder een degelijke beginvraag, is het makkelijk te verdwalen in enorme hoeveelheden informatie.

Bruikbare technologie voor analytics en schone data zijn noodzakelijke eerste stappen, maar ervan uitgaande dat een CHRO de juiste tools heeft om mee te werken, kan basiskennis over statistiek, via een online cursus over people analytics of een werksessie met een interne analist helpen veelvoorkomende valkuilen te vermijden. Als u bijvoorbeeld de prestaties vergelijkt van managers in twee verschillende fabrieken, is het handig om te weten dat er meer variatie is bij kleinere steekproefgroottes. Met andere woorden, u vindt grotere verschillen in een groep van 10 managers dan in een groep van 100. Cijfers liegen niet, maar ze vertellen ook niet de hele waarheid, en de neiging van de CHRO tot kwalitatief denken kan in feite een groot pluspunt zijn als het gaat om datagedreven besluitvorming. Door gebruik te maken van analytics ter ondersteuning van de besluitvorming kunnen CHRO's hun beleid en bedrijfsadvies staven met data en enige 'vaagheid' wegnemen die altijd werd geassocieerd met HR. Dit maakt HR net zo op feiten gebaseerd als finance en de rest van het bedrijf.

Het vaststellen van problemen gebeurt alleen als u de organisatie en het bedrijfsklimaat als geheel begrijpt.

De auteurs van 'People Before Strategy: A New Role for the CHRO' stellen: “De CHRO moet samenwerken met de CEO en CFO om de oorzaken van missers te onderzoeken omdat de meeste problemen door menselijk gedrag worden veroorzaakt. Het is het idee om verder te kijken dan overduidelijke externe factoren, zoals dalende rentetarieven of valutavariaties - en de cijfers te koppelen aan inzichten in het sociale systeem van de onderneming - hoe mensen samenwerken".

Diepgaand inzicht in uw organisatie, gecombineerd met analytische vaardigheden, helpt u vaststellen van het of en hoe problemen met mensen deels verantwoordelijk zijn voor productvertragingen, niet-gehaalde prognoses, enzovoort. En we denken dat de CHRO van de toekomst zijn of haar inzicht in de organisatie toepast om grotere, fundamentelere tekortkomingen in de organisatie vast te stellen. HR executives kunnen vandaag de dag beschikken over een reeks tools om als nooit tevoren overal realtime inzicht te krijgen, dankzij anonieme feedback van werknemers en snelle uit één vraag bestaande enquêtes om werknemers die onder verschillende managers werken aan de pols te voelen.

Zoals de auteurs van het artikel 'People Before Strategy: A New Role for the CHRO' schrijven: “Neem bijvoorbeeld problemen die ontstaan wanneer er geen samenwerking is tussen afzonderlijke afdelingen. In zo'n geval kan geen enkele bezuiniging, budgetverschuiving of aansporing deze problemen oplossen. Daarom zijn CHRO's die dysfunctionele relaties aan het oppervlak brengen hun gewicht in goud waard."

Sociale vaardigheden en intuïtie kunnen een nadeel zijn bij het nemen van beslissingen, maar zijn wel positief als het gaat om het begrijpen waar en hoe de organisatie niet optimaal functioneert. CHRO's moeten hun personeelsprogramma's verbinden aan de bedrijfsstrategie en aan de bedrijfscultuur.

Naast een diepgaand inzicht in alle aspecten van de onderneming, is voortdurende formele scholing een must voor CHRO's van de volgende generatie. De ervaren HR-executive Matt McElrath, CHRO van Keck Medicine of USC, vertelde ons: "Ik geloof er sterk in dat HR-professionals zich moeten blijven scholen, zich moeten blijven certificeren en een graad moeten halen aan de universiteit. Je moet net zo ervaren en deskundig zijn als je collega's van de operationele organisatie".

Door maatregelen voor te schrijven aan de personeelskant die de onderneming waarde opleveren, kunnen leidinggevenden in HR hun waarde op zeer concrete manier aantonen. De CHRO is dé executive die verantwoordelijk is voor de strategie hoe de onderneming mensen optimaal inzet voor het behalen van de bedrijfsdoelstellingen. Een dynamische strategie voor het inzetten van talent, het aansturen op en bevorderen van een positieve werkomgeving en een sterke bedrijfscultuur zullen deze resultaten verbeteren. Hoewel veel hiervan al enige tijd de missie is van vooruitdenkende HR executives, is het verschil dat met de juiste mogelijkheden voor analytics CHRO's hun punt, en de bijbehorende waardevermeerdering voor het bedrijf, duidelijk kunnen staven met harde cijfers.

Als bewijs voor de waarde die HR kan brengen, wordt in het artikel 'How to Put Your Money Where Your Strategy Is' dat is verschenen in de McKinsey Quarterly geconstateerd dat de bedrijven die hun resources (investeringsuitgaven, operationele uitgaven of menselijk kapitaal) consistent op regelmatige basis herverdelen, na 15 jaar 40 procent meer waard zijn dan minder dynamische vergelijkbare ondernemingen.

Ondernemingen die een positieve, diverse werkomgeving tot een prioriteit maken, genieten ook economische voordelen. Zoals we eerder hebben gemeld, bleek uit het artikel 'Why Diversity Matters' van McKinsey & Company dat "bedrijven die in het bovenste kwartiel zitten wat betreft genderdiversiteit, 15 procent meer kans hebben op een financieel resultaat dat hoger is dan de landelijke mediaan voor de sector. Bedrijven die in het bovenste kwartiel zitten wat betreft etnische diversiteit, hebben maar liefst 35 procent meer kans op een financieel resultaat dat hoger is dan de landelijke mediaan voor de sector."

Een positieve werkomgeving is slechts één voorbeeld van de impact van de bedrijfscultuur op de financiële resultaten, vooral wanneer werknemers merken dat het hoogste management betrouwbaar en ethisch is.

In het artikel 'Global Human Capital Trends 2016' van Deloitte wordt gesteld dat een sterke cultuur een extra belangrijk concurrentievoordeel is in tijden van verandering. De auteurs merken op dat 'fusies, overnames, groei en productcycli kunnen slagen of mislukken afhankelijk van hoe de cultuur is afgestemd met de richting van de onderneming.'

Back to the Future

Terug naar onze karakterschets van de CHRO van de toekomst. Waarom neemt de CHRO deel aan een telefonische vergadering over financiële resultaten? Omdat zij de bedrijfsvereisten begrijpen en de analytische mindset hebben om de impact van HR-initiatieven om te zetten in harde cijfers. De CHRO spreekt met de pers over wat zijn bedrijf doet om de leemtes in benodigde vaardigheden op te vullen omdat hij of zij weet dat een nieuwe generatie van werknemers vraagt om always-on workplace learning en dat de onderneming naast het creëren van banen ook sociale verantwoordelijkheden heeft. De CHRO schuift aan bij een diner met klanten omdat hij weet dat om echt effectief te zijn, hij de directe behoeften van de onderneming vóór moet blijven - en de beste manier om dit te doen is door te begrijpen hoe het concurrentielandschap van klanten zich ontwikkelt.

Het was niet eenvoudig voor onze CHRO om alle vaardigheden te verwerven die nodig zijn voor de rol, maar er is geen enkele twijfel dat hij zijn plaats als echte innovator van menselijke en zakelijke prestaties heeft verdiend.