TotallyMoney voorziet klanten van geavanceerde finance tools. Via diensten zoals een gratis Live Credit Score & Report, hun eigen Borrowing Power-calculator en unieke geschiktheidstool, zet TotallyMoney klanten in het middelpunt van hun kredietdata. Zo helpen ze dagelijks duizenden mensen aan de controle over hun financiën, hun kredietwaardering te beschermen en de beste opties voor kredietovereenkomsten te ontgrendelen.
"We proberen een impact te maken op de kredietmarkt voor consumenten door iets te produceren dat beter is dan wat de sector op dit moment doet", aldus CEO Alastair Douglas. "Om hierin te slagen hebben we een breed spectrum aan vaardigheden nodig en werknemers met diverse achtergronden. Dit houdt in dat we vaak mensen werven die niet uit de kredietsector komen.
"De concurrentie voor toptalenten is groot, vooral omdat de meeste bedrijven overgaan op een aanpak die door technologie en data wordt aangedreven. Het aantrekken van de beste mensen is echter pas de eerste stap. De echte uitdaging is om je als werkgever aan je verantwoordelijkheden te houden. Je moet je team betrokken houden en hen de ondersteuning bieden waarmee ze tot bloei komen."
Een focus op employee engagement kent veel voordelen. Eén van de meest voor de hand liggende is een lager personeelsverloop. Tevreden werknemers blijven langer, zodat het bedrijf minder last heeft van perioden met weinig productiviteit tussen verschillende wervingen. Teams worden hechter waardoor mensen elkaar beter begrijpen, en het levert enorme besparingen op wat betreft training- en wervingskosten.
Sinds de implementatie van Workday Peakon Employee Voice, heeft TotallyMoney dankzij het platform hun personeelsverloop van 64 naar 23% verlaagt.
Alastair bespreekt dit traject en licht toe hoe het verzamelen van doorlopende feedback en het verbeteren van employee engagement heeft geholpen het gemiddelde dienstverband bij TotallyMoney te verhogen van minder dan twee jaar naar meer dan vier.
Het verhaal van Alastair.
Vroeger hielden we een jaarlijkse enquête, maar zowel werknemers als het management hadden hier hun twijfels over. De resultaten leken niet te reflecteren hoe mensen het daadwerkelijk vonden om hier te werken.
Chief Executive Officer
Regelmatige feedback gebruiken om achter de redenen voor het hoge verloop te komen.
Ik heb altijd gevonden dat er twee redenen zijn waarom mensen niet op zoek gaan naar een andere baan. Ten eerste moeten ze hun werk interessant vinden en ten tweede moeten ze een goede relaties met hun collega’s onderhouden. Toen ik drie jaar geleden als CEO begon, was de business zich bewust van het probleem van het hoge verloop. Ik wist dat er bij beide aspecten ruimte was voor verbetering.
Ik heb Workday Peakon Employee Voice geïntroduceerd omdat onze omzet werd getroffen door hoge wervingskosten, en omdat er veel tijd werd verloren aan het werven en trainen, en verloren productiviteit. Om dit te verhelpen, moest ik een gedetailleerd overzicht zien te krijgen van onze bedrijfscultuur.
Vroeger hielden we een jaarlijkse enquête, maar zowel werknemers als het management hadden hier hun twijfels over. Het werd beschouwd als een invuloefening. De resultaten leken niet te reflecteren hoe mensen het daadwerkelijk vonden om hier te werken er leek niets mee gedaan te worden.
Aanvankelijk maakten mensen zich zorgen dat het voortdurend verzamelen van feedback te veel van het goede zou zijn. We waren bang dat het buitengewoon veel tijd zou kosten om het te onderhouden en dat mensen last zouden krijgen van enquêtemoeheid. Het tegenovergestelde was echter waar. Het verzamelen en interpreteren van de data was eenvoudig, en iedereen in het bedrijf zette zich gelijk meer in om van TotallyMoney een betere werkplek te maken.
Het vragenoverzicht zorgde er samen met de functies voor opmerkingen en onderwerpen voor dat het senior management duidelijk inzicht kreeg in de problemen van werknemers. We hadden nog nooit eerder zulke gedetailleerde inzichten gehad.
Ontwikkelingsproblemen inzien en verhelpen.
Eén van de eerste dingen die uit de data naar boven kwam, was de behoefte aan het verbeteren van onze ontwikkelingskansen op de lange termijn. Als we dit niet zouden verbeteren, konden we niet van onze werknemers verwachten dat ze hun werk op de lange termijn interessant zouden blijven vinden.
In het verleden zou je kunnen zeggen dat de business zichzelf als een soort opleidingsinstelling zag. Een groot deel van ons team bestond uit getalenteerde afgestudeerden, en we boden hen vanaf het begin veel mogelijkheden en kansen. Dit betekende dat ze de eerste paar jaar veel moesten leren, en de verwachting was dat ze daarna bij andere bedrijven naar nieuwe uitdagingen op zoek zouden gaan.
Zonder een betrouwbare stroom van feedback was het moeilijk om de effectiefste manier te achterhalen om dit op te lossen. We wisten dat de oplossing veel groter zou zijn dan de individuele lijnmanagers en ontwikkelingsplannen. Als executivesteam was het onze verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat we over een structuur en gedachtegang beschikten waarmee we langdurige ondersteuning voor onze werknemers konden bieden.
We namen veel dingen de we deden opnieuw onder de loep.
De grootste verandering die we als bedrijf doorvoerden, was het opstellen van een volledig nieuwe afdeling. Dit was een direct resultaat van de feedback die we via Workday Peakon Employee Voice verkregen.
Chief Executive Officer
Onze datafunctie werd oorspronkelijk door het bedrijf verspreid, waarbij elk team eigen specialisten had. Zo konden onze analisten gedetailleerde kennis over hun gebied verwerven, maar werd hun mogelijkheid beperkt om met collega’s van andere afdelingen samen te werken en hun vaardigheden uit te breiden. Eén van onze analisten belichtte enkele belangrijke gebieden waar de impact van de rol verbeterd kon worden, en dit omvatte het voorstel voor een gecentraliseerde datafunctie.
Zonder Workday was dit soort feedback nooit bij het senior executivesteam terechtgekomen. Omdat de wens van de werknemer voor de uitbreiding van de mogelijkheden van de analistenrol niet overeenkwam met de doelen van een gespecialiseerd team, zou de suggestie niet waardevol genoeg zijn geweest om te worden opgemerkt in een bespreking met een lijnmanager. Met een jaarlijkse enquête zou het maanden hebben geduurd voordat we dit hadden vernomen.
Met de zichtbaarheid die we hadden, konden we deze en andere feedback evalueren en de organisatie uiteindelijk herstructureren. We hebben nu een toegewijd dataonderzoeksteam met ontwikkelingsperspectieven voor de lange termijn. Deze werknemers zijn ontzettend betrokken bij hun werk en ze produceren geweldige resultaten.
Een communicatieprobleem begrijpen en oplossen.
Het tweede probleem dat we tegenkwamen, waren de lage scores die we kregen op onze vragen over de relaties met collega’s, waar communicatie en samenwerking onder vielen. Zoals ik al aangaf, ben ik van mening dat goede onderlinge relaties essentieel zijn om ervoor te zorgen dat mensen hun functie willen blijven uitoefenen.
Opvallend genoeg toonde Workday ons dat dit probleem niet aanwezig was bij afzonderlijke teams, aangezien iedereen hun directe collega’s waardeerde. De onderliggende oorzaak van het probleem waren de spanningen tussen de verschillende afdelingen.
We kwamen erachter dat elke functie geïsoleerd was en los stond van de andere. Er was een gebrek aan communicatiekanalen tussen teams, wat leidde tot een bedrijf met drie of vier zeer verschillende culturen. Het kwam erop neer dat men niet begreep wat andere teams aan het doen waren en waarom ze dat deden.
Om onze communicatieproblemen te verhelpen, hoefden we niets revolutionairs te implementeren. Elke donderdag hielden we altijd een bijeenkomst met ontbijt voor het hele bedrijf. Vroeger waren deze bijeenkomsten echter vrij rigide, dus besloten we om deze meer open te maken. In plaats van dezelfde afdelingshoofden altijd het woord te geven, gaven we iedereen de mogelijkheid om wat te zeggen. Junior personeelsleden kregen het doel om minimaal één bijeenkomst te leiden, zodat iedereen in de business op de hoogte was van waar de rest aan werkte.
De bedrijfscultuur werd zo veel samenhangender, en het leverde in het dashboard hogere scores op voor relaties met collega’s en betrokkenheid.
Chief Executive Officer
We begonnen ook met een wekelijkse nieuwsbrief. Hoewel dit ook geen baanbrekend initiatief was, begonnen al deze kleine veranderingen samen voor een merkbaar verschil te zorgen. De bedrijfscultuur werd zo veel samenhangender, en het leverde in het dashboard hogere scores op voor relaties met collega's en betrokkenheid.
We vonden dit een geweldige manier om de verbeteringen in onze cultuur en onze prestaties als een executivesteam te bewaken, en we hebben het doel gesteld om voor het einde van het jaar in de top 10% meest betrokken Workday-bedrijven terecht te komen.
De ROI voor TotallyMoney.
Workday Peakon Employee Voice was de aanjager om ons verloopprobleem mee te verhelpen, en het had onmiddellijk impact. Sinds we drie jaar geleden het platform lanceerden, hebben we gezien dat het verloop van 64% is afgenomen tot 23%, en we nemen nog steeds verbeteringen waar.
Als het verloop hoog is, hangt er altijd onzekerheid in de lucht en kan het moeilijk zijn om de controle over je bedrijfscultuur te houden. Door regelmatig werknemersfeedback te verzamelen, konden we de drukpunten herkennen en snel en effectief wijzigingen aanbrengen. Onze focus op employee engagement heeft de werknemerservaring hier volledig veranderd.
Het is onmogelijk om een prijs te zetten op de verbeteringen die we in onze cultuur hebben waargenomen, of de tijd die we dankzij de tool hebben bespaard. Workday is een van de beste investeringen die ik als CEO heb gemaakt, en het heeft zichzelf al meerdere keren terugbetaald. Achteraf gezien snap ik niet hoe je een bedrijf zonder Workday kunt runnen.