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組織のアジリティと CIO:官僚主義に挑み、インテグレーションに取り組む

 

これは、Workday のブログに Workday スタッフ ライター が英語で投稿した記事です。日本の読者の皆様も興味を持たれることと思い、この記事を翻訳しました。

 

御社はリーダー企業ですか。それとも遅れている企業、または追随する企業でしょうか。組織のアジリティに関する Workday の調査により、リーダー企業がデジタル分野での収益拡大に向けてビジネスを変革する上で、どのようにアジリティを日常業務に取り入れているのかが明らかになりました。最高情報責任者 (CIO) が果たす重要な役割を見てみましょう。

アジャイルな働き方を導入しようとしている組織では、CIO と最高執行責任者 (COO) が一番の難題に直面していることが、Workday が全世界で最近実施した調査で明らかになりました。Longitude 社による 「組織全体におけるアジリティ: デジタルの成長を推進する鍵」 では、アジア、ヨーロッパ、北米で約 1,000 人のビジネス リーダーを対象に調査を行いました。これらのリーダーの 3 分の 1 は、自分たちの組織の進め方では、外部の市場が変化しても十分に対応できないと答えています。

この調査は、組織はどのようにすればデジタル トランスフォーメーションへの投資がそれに見合った成果を生み出せるのかを明らかにすることを優先事項として実施されました。調査により、デジタル分野での収益拡大と組織のアジリティには強い相関関係があることが明らかになりました。ここで言う相関関係とは、リーダー企業がデジタル分野での収益を拡大しながら、デジタル トランスフォーメーションを 1 回限りではなく、継続的かつ新しい業務運営へとシフトできるようになるという、さまざまな行動のことです。

 

リーダー企業、遅れている企業、追随する企業: 先頭を走るのは少数の企業

Workday はこの調査を通じて、デジタル分野での収益拡大を目指してビジネスを変革するために、すでに日常業務のレベルでアジリティに取り組んでいるリーダー企業が複数存在することを突き止めました。この「リーダー企業」は、グローバル調査に回答した企業全体の 15% を占めます。

これに対して、よりアジャイルな業務運営への移行がなかなか進んでいない、または開始していない「遅れている企業」は、全体の半数以上を占めます。組織全体でまだアジリティを発揮できていないもののその途上である「追随する企業」は、全体の残りの 30% を占めます。

調査の結果、以下の 5 つのベストプラクティスがリーダー企業を際立たせていることがわかりました。

  • 継続的なプランニング:リーダー企業は、リアルタイムでプランニングし続けることで、イノベーションの成功に必要なスピード、アジリティ、ダイナミズムを得ています。
  • 流動的な構造とプロセス:リーダー企業は、流動的な構造とプロセスを構築しています。半数近くが、スキルを備えた人財をすばやく必要な場所に配置転換できると回答しています。
  • 将来のワークフォースを育てる:リーダー企業を遅れている企業と比べると、ワークフォースの大多数に対してスキルアップを計画し、社員の労働意欲を高めるために具体的な取り組みを行う傾向が非常に強く見られます。
  • 意思決定の判断材料を増やし、意思決定権の委譲を行う:リーダー企業の 80% では、すべての社員がすぐに関連データにアクセスできるとともに、適切な意思決定を自身で行う権限を与えられています。
  • 評価とガイダンス:リーダー企業では、デジタル テクノロジーがもたらすイノベーションの成果を評価するツールやメトリクスの開発が大きく進んでいます。そのため「fail fast (早く失敗する)」の精神が根付いており、94% は、プロジェクトが失敗しても迅速に方向転換できると回答しています。

5 つのベスト プラクティスそれぞれについて、組織のアジリティ向上のために CIO に何ができるのか見ていきましょう。

 

継続的なプランニング

Workday の調査では、柔軟に内容を変えられるプランニングによって、組織が市場の変化や事業への潜在的な脅威にすばやく反応できるようになることがわかりました。企業は、製品やサービスの採算が取れるかどうか、または市場のシェアを獲得できるかどうかを判断するために、12 か月も待つわけにはいきません。売上の大部分がデジタル製品やサービスである企業では特に、迅速かつ継続的なプランニング サイクルが必要になります。

全体として、リアルタイムのプランニングを行う上で最大の障害となるのは、柔軟ではないレガシー テクノロジー (多くのリーダー企業で最大の障害であると回答) と、官僚的な組織文化 (遅れている企業で障害として最も多く回答) であることもわかりました。調査に回答した IT リーダーたちは、より包括的なリアルタイムのプランニング システムへの移行を妨げる最大の障壁は官僚的な文化だと答えています。

興味深いことに、他の経営幹部と比べると、最高人事責任者 (CHRO) は官僚的な文化について CIO と同じ意見である傾向にあります。一方、最高経営責任者 (CEO) および最高財務責任者 (CFO) は、会社のリアルタイムなビジネス プランニングへの移行を妨げているのは官僚主義よりも従業員のスキル不足だと主張する傾向にあります。

 

流動的な構造とプロセス

ビジネス プランの変更により、しばしば組織構造やビジネス プロセスの変更を余儀なくされたり、まったく新しい構造やプロセスの構築が必要になることがあります。組織のアジリティが発揮されている企業では、人財と財源という 2 つの最重要資産の割り当てを迅速に調整して変更することができ、組織のニーズを満たすことができます。

今回の調査では、リーダー企業は柔軟な構造やプロセスを構築してビジネス プランの変更に適応し、企業内の スキル ギャップ を把握するための仕組みを持っている一方で、遅れている企業はそのような能力も仕組みも持っていないことがわかりました。ここでも、柔軟性に欠けるテクノロジーと官僚的な企業文化が、アジャイルな構造やプロセスの構築を妨げていることがわかりました。

調査に回答した経営幹部のほとんど (CEO、CFO、CIO/COO および CHRO) は、ビジネス プロセスの更新を妨げる最大の障壁として柔軟ではないテクノロジーを挙げています。とはいえ CIO は (正直に言っているのか皮肉で言っているのかわかりませんが)、官僚的な企業文化に責任があるとしています。

CIO/COO はまた、会社のバック オフィス、ミドル オフィス、フロント オフィスのプロセスが「全面的に」統合しているとは言えないと主張する傾向にあります。さらに、CIO/COO の 38% は「部分的にしか統合されていない、またはまったく統合されていない」システムがあると答え、残りの 62% はこれらのシステムが「全面的に統合されている」と答えています。統合についてもっとも楽観的なのは CHRO で、CEO の 70% を上回る 71% が、バック オフィス、ミドル オフィス、フロント オフィスが全面的に統合されていると答えています。

 

将来のワークフォースのスキルを伸ばす

多くの組織では、最近の収益の大部分が、5 年前には存在もしていなかったスキル分野に直接結びついていることが明らかになっています。時代遅れになるスキルもあれば、新しく生まれるスキルもあり、求められるスキルは常に変化し続けています。企業は新しいデジタル収益源を生み育てるために、ワークフォースが 新しいスキルを身につけられるよう 支援する必要があります。

今回の調査で、今後の仕事を取り巻く環境における能力要件を満たすために、ワークフォースの少なくとも 75% をスキルアップする計画があると回答した企業の割合を調べたところ、リーダー企業での割合は遅れている企業の 4 倍でした。回答者の 4 分の 3 以上が、優秀な人財の離職を防ぐために、社員の成長と配属において一層柔軟なアプローチが必要であると考えています。

進化するビジネスの世界に対応すべく、今後 5 年間にワークフォースの 50% 以上をスキルアップさせる計画を立てている CEO は、CIO/COO に比べて圧倒的に多くなっています。実際、今後 5 年間にワークフォースの 50% 以上をスキルアップする計画があると答えた CIO/COO は 44% に留まりました。経営幹部の中でも将来に対して楽観的と言われる CEO は、その通り、69% の CEO がスキルアップを計画していることがこの調査でわかっています。経営幹部のうち、今後 5 年間で従業員のスキルアップを計画していないと答えたのは CIO だけでした。なんらかのスキルアップを計画しているのはわずか 4% でした。

経営幹部がそれぞれの部門について、今後 5 年間に重要になると考えているスキルは異なります。CIO がデータ エンジニアリングとデータ ウェアハウスを上位にあげる一方、CFO は財務分野において今後 5 年間最も重要になるスキルとして「絶え間ない変化に対処する認知能力」を挙げています。

経営幹部は、市場で成功を収められるかどうかは従業員の意欲を保つことができるかどうかにかかっているという点で大筋で同じ意見になっています。この課題に取り組んでいるのは CHRO が多く、その 88% が同じ意見です。CIO は 2 番目で 85% が同じ意見でした。

 

社員に意思決定の権限を委譲する

最終的にビジネス プランを実行して成功させるのはワークフォースです。今回の調査で着目したデジタルの分野でも、そのことは変わりません。社員には、 適切なタイミング で適切な情報を提供して、企業にとって最良の決定を下せるような権限を付与する必要があります。

顧客に寄り添った意思決定をするためには、データが圧倒的に重要になります。遅れている企業は、更新されていない古い情報と縦割りのチームが、意思決定の民主化において大きな障壁になっていると回答しています。リーダー企業の 80% は、すべての社員がすぐに関連データにアクセスでき、必要な情報へのアクセスが阻害されることはないと回答している一方、遅れている企業では 24% に留まりました。

経営幹部のうち、社員が企業にとって最良の決定を下すために必要なデータに「制限なくアクセス」できると答えた割合が最も少なかったのは CIO/COO で、42% でした。これは部門内での民主的な意思決定の妨げになりかねません。あるいは、CIO/COO は情報の自由化が必ずしもよりよい決定をもたらすわけではないと考えているのかもしれません。

実際、CIO は情報の自由化が民主的な意思決定を促すという考えに最も懐疑的であることがわかりました。回答した CIO/COO のうち、情報の自由化が民主的な意思決定において「効果的」または「非常に効果的」だと答えたのは 54% に留まり、CEO と比べて 30% も少なかったのです。

 

評価とコントロールをプロセスに含める

アジリティやスピードは、堅牢かつ正確で、適時の評価とコントロールがあってこそ実現します。企業は、新製品や新サービスが順調かどうかを迅速に知る必要があります。業績が良ければ財務投資や人財投資をすぐに拡大しなければならない可能性があり、業績が悪ければ財務または人財の削減や割り当て変更、製品やサービスの変更や提供終了の必要性を検討しなければならないことがわかります。デジタル戦略が組織に与える 影響を本当の意味で把握する ためには、従来の財務メトリックに加えて、新しい指標が必要になります。

今回の調査では、新しいデジタル時代の仕事に対応した適切な評価フレームワークがないということを組織が認識していることが明らかになりました。新しいデジタル製品やサービス ラインのパフォーマンスを評価するツールがあると答えた割合が最も少なかったのは CIO/COO でした。実際、デジタル収益の成長の実績を数値化するためのメトリックが組織内で順調に確立しつつあると回答したのは、すべての回答者の 25% にすぎませんでした。評価フレームワークとメトリックはきわめて重要です。というのも、今回の調査により、投資に失敗してもすばやくアクションを起こすことで (プロジェクトを中断する、あるいは成功させるためにリソースを追加投入するなど)、最終的な収益を大きく伸ばせることが明らかになったからです。

所属組織は新しいテクノロジーへの投資に失敗した場合にすばやく対応することができる、と答えた人が最も少なかったのは CIO/COO でした。幸いにも、冷静なものの見方をすると言われる CIO/COO でもその 69% が所属組織は損失をすばやく食い止めることができると答えています。ちなみに 同様の回答をした CEO は全体の 86% でした。

今後 3 年間でデジタル収益の成長が 50% を超えると予測している企業のほとんど (回答者の 77%) が、新しいテクノロジーへの投資に失敗したとしても、組織は迅速に対応できると回答しています。

 

イノベーターの立場に返り咲く CIO

CIO/COO は経営幹部の中でも最も悲観的と言われていますが、彼らの視点から組織全体を見渡すことで、状況をより現実に即してとらえることができます。プログラマーの言葉を借りれば、IT 部門は「理想的というより現実的」なのです。

毎年のように行われるチームビルディング エクササイズが思い出されます。参加者は無人島に一緒に行く人のパーソナリティのタイプを選択しなければなりません。ファシリテーターがしばしば指摘するのは、否定的なことを言う人も役に立つということ。すべてのアイディアが優れているとは限らず、冷静な意見は全員にとって時間の節約になる場合があるからです。「想像すれば実現する」が合言葉の今日には時代遅れに感じられるかもしれませんが、最近の歴史からもわかるように、リアリストの助言を受けることのなかった夢想家は大々的な失敗をしています。

確実なのは、今日の企業はデジタル トランスフォーメーションを実現し、それによってもたらされる成長機会を活かす必要があるということ。経営幹部は足並みを揃えて取り組みを導く必要があります。この調査で明らかになったとおり、デジタル分野での成長が長く続くように牽引しているのは、組織のアジリティを支える 5 つの特性のうち、すべてとは言わないまでも、その多くを獲得することに成功した企業です。遅れている企業は、遅れを取り戻すチャンスはまだあるものの、時間が押し迫っていることを認識する必要があります。

アジリティへの移行は連続的なものです。組織はサイロ構造や官僚主義的なプロセス、従来の働き方から、組織のアジリティを構成する 5 つの特性すべてを取り入れている状態にシフトしていくのです。継続的なプランニング、順応性が高く流動性のある組織の構築、ワークフォースのスキルアップ、データの提供と権限の委譲、適切な評価とガイダンスの導入、これらすべてを実現できる企業は、絶え間なくイノベーションを生み出してデジタル分野での収益を拡大し、企業の将来に向けて備えることができます。

 

詳しくは、本調査に基づく「組織全体におけるアジリティ: デジタルの成長を推進する鍵」の概要をご確認いただき、レポート全文をダウンロードください。

 



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