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Agilità organizzativa e CIO: superare gli ostacoli della burocrazia per favorire l'integrazione

Questo post, scritto dalla redazione di Workday, è stato pubblicato in inglese sul blog di Workday. Pensiamo che possa interessare anche ai nostri lettori di altre lingue, quindi è disponibile tradotto qui sotto.

Come evidenziato nello studio globale di Workday, per raggiungere l'agilità organizzativa, i CIO e i COO devono affrontare alcune importanti sfide. Lo studio "Agilità organizzativa: la chiave per guidare la crescita digitale" , condotto da Longitude, ha coinvolto quasi 1.000 business leader da Asia, Europa e Nord America. È emerso che un terzo degli intervistati ritiene che l'approccio utilizzato dalla propria azienda sia inadeguato ad affrontare i cambiamenti del mercato.

Lo studio si è concentrato su come le aziende possono investire correttamente nella digital transformation. I risultati indicano una forte correlazione fra crescita del fatturato digitale e agilità organizzativa: sono stati individuati alcuni comportamenti adottati dalle aziende leader che favoriscono la crescita del fatturato legato al digitale, rendendo la digital transformation parte integrante dei processi operativi.

Leader, ritardatari e promettenti: il gruppo più piccolo è in testa

Nel corso dello studio, Workday ha identificato un gruppo di aziende leader che hanno fatto dell'agility una strategia fondamentale, integrata nelle operazioni quotidiane con l'obiettivo di stimolare la crescita del fatturato digitale. Questo gruppo rappresenta appena il 15% del campione globale dello studio.

Per contro, le aziende che mostrano un progresso significativamente più lento o che addirittura devono ancora avviare il passaggio a modalità operative più agili (i "ritardatari") rappresentano più della metà degli intervistati. Il restante 30% del campione è invece rappresentato dalle aziende il cui percorso verso l'agilità organizzativa non è ancora completo (i cosiddetti "promettenti"). 

Abbiamo identificato cinque best practice che contraddistinguono i leader:

Pianificazione continua: la pianificazione continua e in tempo reale offre alle aziende leader l'agilità, la rapidità e il dinamismo necessari a innovare con successo. 

Strutture e processi fluidi: le aziende leader optano per strutture e processi organizzativi fluidi, che consentono ad esempio di ridistribuire rapidamente le risorse in base alle competenze necessarie. 

Riqualificazione della forza lavoro: le probabilità che le aziende leader organizzino una riqualificazione della forza lavoro su larga scala con piani mirati all'incremento dell'employee engagement sono molto superiori rispetto alle aziende ritardatarie. 

Processi decisionali migliori e più consapevoli: nell'80% delle aziende leader tutti i dipendenti possono accedere a dati aggiornati e pertinenti che migliorano il processo di decision-making.

Misurazione e linee guida: grazie ad accurati strumenti e metriche per il performance rating delle innovazioni digitali che hanno sviluppato, i leader sono in grado di intervenire rapidamente per correggere i progetti non riusciti.

Ma dove si colloca il lavoro del CIO nell'ambito di ciascuna di queste best practice? Scopriamolo insieme.

Pianificazione continua

La pianificazione dinamica aiuta le aziende a reagire rapidamente ai continui cambiamenti del mercato e a potenziali minacce. Le aziende non possono aspettare 12 mesi per scoprire se un prodotto o servizio è redditizio o per ottenere quote di mercato. In particolare, le aree di business che producono fatturato legato ai servizi digitali devono ricorrere a cicli di pianificazione rapidi e continui. 

Nel complesso, abbiamo scoperto che i principali ostacoli alla pianificazione in tempo reale sono la scarsa flessibilità delle tecnologie legacy (che i leader considerano spesso il maggiore impedimento) e una cultura aziendale appesantita dalla burocrazia (più spesso citata dai ritardatari). Per i responsabili IT l'eccesso di burocrazia è il principale ostacolo al passaggio a un sistema di pianificazione più completo e in tempo reale. 

È interessante notare che, rispetto ad altri manager, i CHRO concordano con CIO in merito alla burocrazia, mentre i CEO e i CFO ritengono che siano le lacune nelle competenze dei dipendenti, non le formalità burocratiche, a impedire alle aziende di implementare la pianificazione in tempo reale.

Strutture e processi fluidi

Un cambiamento del business plan spesso impone una riorganizzazione dei processi aziendali o addirittura la creazione di nuove strutture e processi. Questa agilità organizzativa permette alle aziende di riallineare rapidamente i loro due asset più importanti (dipendenti e risorse finanziarie) per soddisfare i requisiti organizzativi.

Secondo il nostro studio, a differenza dei ritardatari, i leader creano strutture e processi flessibili che consentono di adattarsi ai business plan in evoluzione, tra cui sistemi per identificare eventuali skill gap . Tutto ciò conferma che una tecnologia poco flessibile e l'eccesso di burocrazia impediscono alle aziende di ottenere la necessaria agility di strutture e processi.

Per la maggior parte dei manager intervistati (CEO, CFO, CIO/COO e CHRO) le tecnologie legacy poco flessibili sono l'ostacolo numero uno all'aggiornamento dei processi aziendali. Tuttavia i CIO, per amore del vero o per scetticismo, o forse per entrambe le cose, puntano ancora una volta l'indice contro una cultura aziendale burocratica. 

Sono ancora i CIO/COO a segnalare un'integrazione incompleta dei processi di front, middle e back office nella propria azienda: il 38% dei CIO/COO intervistati ritiene che tali sistemi siano "poco o affatto" integrati, mentre il 62% li dichiara "completamente integrati". I CHRO esprimono invece il punto di vista più ottimistico sull'integrazione: il 71% di loro (seguito dal 70% dei CEO) afferma che front, middle e back office sono completamente integrati nella propria azienda.

Investire nella riqualificazione della forza lavoro

Molte aziende hanno rilevato che buona parte delle loro recenti entrate è direttamente legata ad aree di skill che appena cinque anni fa non esistevano ancora. Il panorama è in costante evoluzione: alcune skill nascono, altre diventano obsolete. Le aziende devono aiutare l'organico a sviluppare le competenze necessarie a sostenere le nuove fonti di profitto legate al digitale.

Lo studio ha evidenziato che nelle aziende leader le probabilità di pianificare una riqualificazione che coinvolga almeno il 75% della forza lavoro sono quattro volte superiori rispetto alle aziende ritardatarie. Secondo più di tre quarti degli intervistati, per fidelizzare i talenti l'azienda deve adottare un approccio più fluido alla crescita e alla gestione della forza lavoro.

È molto più probabile che i CEO, e non i CIO/COO, pianifichino la riqualificazione di più del 50% della forza lavoro nel corso dei prossimi cinque anni, con l'obiettivo di affrontare al meglio i cambiamenti del mondo del lavoro. Infatti solo il 44% dei CIO/COO intervistati ha affermato di prevedere una simile manovra nei prossimi cinque anni, mentre, in accordo con la loro più ottimistica visione del futuro, ben il 69% dei CEO intende implementare questa strategia di riqualificazione. Fra i manager intervistati, solo i CIO hanno dichiarato di non prevedere una riqualificazione della forza lavoro nei prossimi cinque anni. Una piccolissima percentuale (4%) non ha in programma alcun tipo di riqualificazione.

I manager esprimono diverse aspettative in merito alle competenze che diventeranno vitali per il loro ruolo nei prossimi cinque anni: per i CIO saranno data engineering e data warehousing, mentre i CFO indicano la "flessibilità cognitiva di gestire il cambiamento continuo" quale skill più preziosa per il proprio ruolo.

La maggior parte dei manager concorda nel riconoscere lo stretto legame fra il successo di un'azienda e il livello di employee engagement. I CHRO rappresentano il gruppo più numeroso a condividere tale visione (88%), seguiti a breve distanza dai CIO (85%).

Offrire ai dipendenti i giusti strumenti decisionali

In definitiva, è la forza lavoro che determina il successo dei piani aziendali, compresi quelli sul digitale. I dipendenti devono disporre delle informazioni giuste al momento giusto per prendere le migliori decisioni possibili per l'azienda.

I dati costituiscono la base irrinunciabile di un processo decisionale più orientato al cliente. Per i ritardatari, informazioni obsolete e mancanza di comunicazione fra team rappresentano le principali barriere alla democratizzazione del decision-making. L'80% dei leader afferma di fornire a tutti i dipendenti l'accesso a dati aggiornati e pertinenti senza gatekeeper, mentre solo il 24% dei ritardatari può dichiarare altrettanto.

Tuttavia solo il 42% dei CIO/COO intervistati ha dichiarato che la propria azienda offre ai dipendenti un "accesso completo" ai dati necessari per supportare il processo decisionale. Tale risultato potrebbe ostacolare la democratizzazione del decision-making per i CIO/COO oppure essere indicativo del fatto che questi manager non ritengono la libera circolazione di dati e informazioni un elemento imprescindibile per ottenere decisioni migliori. 

I CIO/COO nutrono i dubbi più grossi in merito al vero valore della libera circolazione dei dati per i processi decisionali: solo il 54% di loro definisce tale pratica "efficace" o "molto efficace", un buon 30% in meno rispetto ai CEO. 

Puntare su misurazione e controllo

Agility e rapidità d'azione dipendono da misurazioni e controlli affidabili, accurati e tempestivi. Le aziende hanno bisogno di sapere in tempi rapidi se un nuovo prodotto o servizio funziona bene o no. Nel primo caso potranno decidere di investirci più risorse finanziarie e umane, nel secondo di riallocare tali risorse e di modificare o ritirare dal mercato il prodotto o servizio. Al fine di comprendere appieno l'impatto delle strategie digitali sull'azienda, è anche possibile introdurre nuove metriche.

In base ai risultati del nostro studio, le aziende riconoscono di non disporre dei giusti framework di misurazione per il nuovo mondo del lavoro digitale e solo una piccola percentuale di CIO/COO dichiara di avere gli strumenti adatti a misurare la performance delle nuove linee di prodotti e servizi digitali. Infatti, solo il 25% di tutti gli intervistati afferma di aver ottenuto progressi significativi nella definizione di metriche per misurare la crescita del fatturato legato al digitale. Questo è un punto fondamentale, poiché dalla ricerca emerge anche che intervenire rapidamente per correggere gli investimenti non riusciti (che potrebbe significare ad esempio abbandonare immediatamente un progetto o dirottarvi ulteriori risorse per renderlo proficuo) ha un impatto positivo sui ricavi. 

Solo una piccola percentuale dei CIO/COO intervistati dichiara che la propria azienda è in grado di reagire rapidamente in caso di investimenti non riusciti in nuove tecnologie. La buona notizia è che, nonostante il loro approccio sobrio e realistico, un buon 69% dei CIO/COO dichiara che la propria azienda è di fatto in grado di agire rapidamente per limitare le perdite, un'opinione condivisa dall'86% dei CEO.

La maggior parte delle aziende che prevedono una crescita del fatturato legato al digitale superiore al 50% nei prossimi tre anni (77% degli intervistati) afferma di essere pronta ad agire rapidamente per correggere investimenti non riusciti nelle nuove tecnologie.

I CIO possono tornare ad essere innovatori

Nonostante i CIO/COO abbiano generalmente espresso le opinioni più pessimistiche fra i manager del CdA, riteniamo che la visibilità dell'azienda di cui godono fornisca loro un quadro più realistico delle modalità operative aziendali, poiché la funzione IT è quella che ha davvero il polso della situazione. 

Si pensi al famoso esercizio di team-building in cui ai partecipanti viene richiesto di selezionare diversi tipi di personalità per popolare un'isola deserta. I supervisori suggeriscono sempre di includere persone che non temono di esprimere un'opinione contraria alla maggioranza, perché non tutte le idee sono sempre buone idee e una prospettiva realistica può far risparmiare molto tempo all'intero gruppo. In un momento storico in cui l'approccio "se puoi visualizzarlo, puoi farlo" è al suo apice, questo modo di pensare può sembrare obsoleto; ma, come hanno mostrato diversi eventi recenti, i sognatori puri, senza un minimo di realismo, sembrano destinati al fallimento. 

Di certo, le aziende di oggi devono puntare sulla digital transformation e cogliere le nuove opportunità di crescita che ne derivano. Per raggiungere tale obiettivo, l'armonia all'interno del CdA è fondamentale. Come si evince dal nostro studio, le aziende al primo posto nella crescita digitale sono quelle in grado di integrare nel proprio modello di business alcuni, se non tutti, pilastri dell'agilità organizzativa. Le aziende rimaste indietro possono ancora guadagnare terreno, ma il tempo stringe.

È importante osservare che il passaggio all'agility è continuo: le aziende devono progressivamente abbandonare i silos, i processi appesantiti dalla burocrazia e le modalità operative tradizionali per abbracciare i cinque comportamenti fondamentali dell'agilità organizzativa. Chi si impegna nella pianificazione continua, con strutture fluide e flessibili, investe nella riqualificazione e nell'aggiornamento della forza lavoro e utilizza sistemi di misurazione e linee guida adeguati avrà maggiori probabilità di trarre vantaggio dall'innovazione continua, incrementare il fatturato legato al digitale e affrontare al meglio il futuro.

Consulta una panoramica dei risultati dello studio "Agilità organizzativa: la chiave per guidare la crescita digitale" o scarica il report completo.