5 sfide strategiche per i manager HR nel 2021

Secondo Greg Pryor, Executive Director di Workday, stiamo assistendo a un cambiamento epocale per quanto riguarda l'approccio dei manager HR alla gestione del capitale umano. In questa sessione di domande e risposte, Pryor illustra perché il nuovo scenario impone di concentrarsi sul personale e sul performance enablement.

La pandemia globale e la crescente richiesta di maggior uguaglianza tra le persone hanno contribuito a determinare cambiamenti radicali nell'approccio operativo delle aziende. Se a questi fattori si aggiungono le innovazioni tecnologiche, gli skill gap sempre più evidenti e le nuove aspettative dei collaboratori, è chiaro come le strategie di talent management (ovvero aiutare i collaboratori a crescere, contribuire e sentirsi partecipi del successo dell'azienda) siano oggi più importanti che mai.

Tuttavia, anche prima di queste crisi i leader aziendali e di settore stavano prendendo in considerazione i nuovi imperativi di business per la gestione del capitale umano (HCM). Uno di questi manager è Greg Pryor, Executive Director di Workday, che aveva già previsto i trend di evoluzione futuri, resi oggi ancor più urgenti dalla pandemia. Questi trend hanno accelerato la trasformazione e hanno sottolineato l'esigenza di tornare a esaminare e definire diverse prassi di gestione del capitale umano.

Abbiamo chiesto a Pryor quali trasformazioni ha rilevato e quali cambiamenti dovranno affrontare i manager delle Risorse Umane (HR) negli anni a venire.

Quali sono le sfide più importanti nella gestione dei talenti che devono affrontare oggi i responsabili HR?

Anche prima della pandemia, stavamo assistendo a un cambiamento epocale nel nostro approccio alla gestione del capitale umano. Il periodo dagli anni 30 agli anni 70 è stata l'epoca della gestione del personale. Dagli anni '70 al 2010 circa abbiamo vissuto l'epoca delle Risorse Umane. E da circa 10 anni a questa parte siamo entrati in una terza epoca, incentrata sulle persone e sul performance enablement. La pandemia ha accelerato e amplificato questa trasformazione e ci ha posto di fronte a cinque imperativi di business e di talent management - riuniti nell'acronimo IDEAS - che rappresentano punti fondamentali in un ambiente HR in continua evoluzione. L'acronimo IDEAS esprime cinque imperativi: Inclusione, Digitalizzazione, Enablement, Agility e Skill.

 

Secondo il World Economic Forum, il 42% delle professioni richiederà nuove skill nei prossimi tre anni.

 

Potrebbe descrivere in dettaglio questi imperativi?

Il primo è l'inclusione. Le aziende che innovano, soddisfano i clienti e offrono risultati migliori della concorrenza sviluppano un maggior senso di appartenenza e coinvolgimento. Purtroppo non sempre le buone intenzioni si trasformano in risultati.

Secondo un report di McKinsey del giugno 2020, quasi la metà degli intervistati non si sente inclusa nell'organizzazione alla quale appartiene. Nello stesso report, la maggior parte dei dipendenti, indipendentemente da sesso, razza o orientamento sessuale, ha evidenziato difficoltà nella definizione di un senso di inclusione.

L'inclusione è la creazione di principi e metodologie sul posto di lavoro in grado di promuovere un senso di appartenenza e sicurezza psicologica, consentendo a tutti di offrire il meglio di sé a livello professionale. In Workday abbiamo sviluppato un nuovo approccio per favorire l'inclusione. È l'approccio VIBE™: Value Inclusion, Belonging, and Equity (Valorizzazione di inclusione, appartenenza e uguaglianza). Questo approccio punta ad accogliere tutte le persone, facendole sentire valorizzate e incluse.

Abbiamo compreso che le persone che si sentono incluse e coinvolte sono più propense a collaborare e assumersi rischi, il che favorisce l'innovazione e il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Nella ricerca analizziamo l'opportunità di utilizzare la tecnologia digitale per personalizzare e sviluppare programmi e percorsi per lo sviluppo del talento adatti a tutte le persone, ovunque si trovino. La domanda chiave è una sola: come possiamo far sì che le persone si sentano incluse, coinvolte e sicure dal punto di vista psicologico?

La "D" corrisponde a digitalizzazione. Che cosa significa questo elemento nel contesto HR?

L'espansione in scala di questo grado di personalizzazione richiede un nuovo livello di digitalizzazione. Abbiamo digitalizzato dati, processi e sequenze operative, ma siamo solo agli inizi della democratizzazione dei dati, con la quale la potenza del machine learning consentirà di automatizzare e moltiplicare i processi utili e potenziare le capacità fondamentali.

Come utilizziamo la tecnologia bot? Come integriamo il machine learning e altri tipi di indicazioni comportamentali (nudge) nel flusso di lavoro? Vogliamo che l'esperienza dei nostri dipendenti sia simile a quella dei consumatori, un'esperienza basata su suggerimenti comportamentali (come ad esempio in Amazon, Google, Netflix e così via). L'idea è quella di prevedere l'insight, il corso di formazione, il coaching, il ruolo o la connessione utile per aiutare il dipendente a dare il massimo, sviluppando il contenuto nel contesto del suo flusso di lavoro.

E per quanto riguarda le esperienze?

L'idea base è l'elaborazione di esperienze in grado di sbloccare e promuovere contributi, connessioni, capacità e carriere, producendo risultati degni di nota. La nostra esperienza come consumatori è cambiata: allo stesso modo, la digitalizzazione e la democratizzazione dei dati ci consentono di reinventare le esperienze che offriremo ai dipendenti. I dipendenti applicheranno sempre più le loro esperienze di consumatori all'ambiente di lavoro e accoglieranno favorevolmente consigli di learning, contatti di mentoring o assegnazioni di eventi interni che li aiutino a sviluppare le loro skill più importanti.

I dipendenti si aspettano un ambiente che promuova la performance con avvisi, consigli e promemoria. Vogliono essere formati, informati e coinvolti in programmi che si basano sulle loro mansioni, le loro skill e il loro livello di esperienza. Vogliono poter formulare una domanda in un linguaggio reale, non in gergo HR, e ricevere una risposta. Vorrebbero anche che il sistema HR ponesse loro delle domande per aiutarli al meglio. Come la nostra esperienza da consumatori, anche questa esperienza ha una dinamica push-and-pull e deve tener conto sia delle esigenze dell'organizzazione sia di quelle dei singoli.

Un altro aspetto importante è il passaggio dalla misurazione delle attività alla misurazione dei risultati. Ad esempio in Workday conduciamo un'indagine nell'intera azienda ogni venerdì, con un'iniziativa detta "Feedback Friday", in cui distribuiamo un breve questionario, compilabile in 30 secondi. Questo feedback dei dipendenti ci aiuta a capire cosa deve fare un manager HR per creare o promuovere la performance nel suo team, ed è stato essenziale per sostenere i nostri dipendenti in seguito alla pandemia.

 

Come definisci l'agility?

Per competere in un mondo sempre più dinamico, dobbiamo analizzare la nostra capacità di adattarci ai cambiamenti nello scenario concorrenziale, a livello individuale, di team e di organizzazione. L'automazione e la moltiplicazione del lavoro prodotte tramite l'estensione della conoscenza garantiscono il livello di agilità necessario nel nuovo mondo del lavoro. E nel caso non fosse abbastanza chiaro, il 2020 ci ha mostrato perché è così importante.

Le esigenze delle organizzazioni all'inizio della pandemia offrono un esempio ideale. Le aziende hanno sentito la necessità di avere un quadro chiaro delle skill e delle capacità del loro organico, per ridistribuirlo sulle attività più importanti o assegnarlo ad attività nuove, passando ad esempio dalla produzione di auto alla produzione di respiratori in tempi ridotti. Le aziende agili, con un approccio orientato in più direzioni, sono state in grado di colmare gli skill gap in vari modi:

• Acquisizione di skill tramite l'assunzione permanente di personale.
• Creazione di skill tramite una nuova fase di formazione di dipendenti esistenti.
• Automatizzazione di skill con tecnologie come il machine learning, per automatizzare parti dei flussi di lavoro e dei processi e per identificare e colmare gli skill gap.
• "Presa in prestito" di skill affidando progetti a collaboratori esterni.

Un altro esempio è l'idea dei super team, basati su progetti strategici anziché su strutture aziendali formali. Con i super team le aziende dispongono di maggiore flessibilità per accelerare le fasi necessarie a portare a termine il lavoro nei tempi previsti. Inoltre i super team offrono ai dipendenti l'opportunità di acquisire esperienze lavorative con sviluppo di nuove skill e nuove opportunità di carriera, caratteristica che è diventata rapidamente una delle aspettative dei collaboratori. Ora la nostra cultura del lavoro ha assorbito questo approccio, che consentirà di creare la resilienza e le risorse necessarie per sopravvivere e magari prosperare nella prossima situazione di grande incertezza.

 

L'acronimo IDEAS esprime cinque imperativi: Inclusione, Digitalizzazione, Enablement, Agility e Skill.

 

Le skill sono l'ultimo imperativo. Perché sono così importanti?

Le skill sono la nuova valuta in un mondo del lavoro che si trasforma. È importante trasformare le capacità esistenti in questa nuova valuta, per individuare, definire e sviluppare il talento in modo accurato ed equilibrato, offrendo a tutti le stesse opportunità di successo, crescita ed eccellenza.

Le skill attivano i primi quattro imperativi. Secondo il World Economic Forum, a causa delle trasformazioni tecnologiche e dei principali motori economici, il 42% delle professioni richiederà nuove skill nei prossimi tre anni. Oltre 1 miliardo di lavoratori dovrà acquisire nuove skill entro il 2030.

Grazie alla democratizzazione dei dati e ai progressi nel machine learning, abbiamo una visione molto più chiara delle skill di un collaboratore. Immaginiamo di essere in grado di determinare le skill che le persone possiedono e quelle che desiderano, e quindi di poter definire un ambito di lavoro specifico in base a tali dati. Ad esempio, un algoritmo di machine learning potrebbe esaminare la cartella clinica di un paziente e organizzare il team di specialisti in possesso delle capacità e delle connessioni ottimali per assistere quel paziente. Potremmo usare lo stesso concetto di partenza per comprendere le capacità e organizzare il training necessario alla creazione di nuove skill.

Fortunatamente queste nuove capacità arrivano al momento giusto, un momento in cui dobbiamo affrontare skill gap crescenti. Oltre ad aiutarci a ridurre la carenza di skill, queste nuove funzioni favoriranno la democratizzazione delle skill e le capacità di abbinamento a esigenze di lavoro specifiche, con un sistema che valorizza le skill rispetto alle lauree e i risultati rispetto ai ruoli, creando corsie preferenziali per talenti fino ad oggi svantaggiati.

Questa tempesta perfetta ha il vantaggio di creare un circolo virtuoso. Le organizzazioni lo richiedono, i dipendenti lo desiderano e la tecnologia ci consentirà di realizzarlo.