L’università ottiene il massimo dei voti nella semplificazione della gestione delle sovvenzioni

“Uno dei nostri contabili delle sovvenzioni ha detto che il lavoro che prima le portava via ore, ora le porta via solo sei minuti. All’inizio era scettica, adesso è una delle ambasciatrici del progetto”. - Assistant Dean, Finance and Administration

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Sedersi con un membro della facoltà e creare un piano di finanziamento per determinare quali fondi sono disponibili e quali sono le necessità: sono queste le conversazioni che dobbiamo intavolare per raggiungere al meglio i nostri obiettivi.

Associate Vice President, Financial Services

La pianificazione del budget e la gestione delle sovvenzioni sono naturalmente difficili per le istituzioni accademiche. Per cominciare, non c’è molta coerenza. Sovvenzioni e contratti provengono da un ampio spettro di fonti pubbliche e private, comprese grandi società, organizzazioni senza scopo di lucro e il governo federale. Anche gli importi, le durate, i parametri e le linee guida dei progetti variano notevolmente. Per finire, un progetto può iniziare in qualsiasi momento dell’anno, rendendo estremamente difficili i tentativi di ottenere una visione d’insieme chiara dell’attività di sovvenzione in continua evoluzione durante l’anno.

Il College of Engineering della University of Arizona ha trovato una risposta a queste sfide. Implementando Workday Adaptive Planning per la pianificazione del budget, la previsione e la reportistica, il college ha sviluppato un potente sistema che migliora la produttività e offre una maggiore visibilità per il processo decisionale attraverso il suo complesso portafoglio di sovvenzioni, contratti e periodi di progetto. L’approccio potrebbe fungere come modello di best practice per altre istituzioni accademiche che affrontano sfide simili.

Sfide

  • Forte concorrenza per aggiudicarsi le sovvenzioni

  • Il processo di pianificazione del budget e la gestione delle sovvenzioni e dei contratti sono naturalmente difficili

  • Inserimento manuale dei dati e “contabilità fantasma” che richiedono molto tempo

Risultati

  • Riduzione dell’80% dei processi di lavoro contabile per le sovvenzioni

  • Maggiore capacità di analisi più significative e supporto decisionale per l’ottimizzazione dell’uso dei fondi

  • Produttività e insight applicati maggiormente alla competizione per nuove sovvenzioni e contratti

Talvolta, presso il dipartimento di ingegneria della University of Arizona si impartiscono anche lezioni di tecnologia missilistica, ma non è previsto che si parli di gestione e monitoraggio di sovvenzioni e contratti

“Quando sono entrata a far parte del college, cinque anni fa, i contabili hanno espresso la loro preoccupazione per quella che abbiamo chiamato “contabilità fantasma”, necessaria per gestire l’amministrazione post-aggiudicazione di sovvenzioni e contratti”, afferma Lisa Rulney, assistente decano, finanza e amministrazione, College of Engineering. “Odiavano l’inserimento dei dati, la complessità e la mancanza di ROI del processo. Volevano una soluzione ma non ne hanno mai trovata una che funzionasse.”

Rulney ha lavorato a stretto contatto con un team di contabili per creare una soluzione utilizzando Workday Adaptive Planning per pianificare, tracciare e gestire il portafoglio di ricerca del College of Engineering di circa 200 contratti e sovvenzioni, con spese annuali superiori a 25 milioni di dollari.

Le numerose sfide della gestione delle sovvenzioni

Per una serie di motivazioni, il budgeting e la gestione delle sovvenzioni sono naturalmente difficili per le istituzioni accademiche. Per cominciare, non c’è molta coerenza. Sovvenzioni e contratti provengono da un ampio spettro di fonti pubbliche e private, comprese grandi società, organizzazioni senza scopo di lucro e il governo federale. Anche gli importi, le durate, i parametri e le linee guida dei progetti variano notevolmente. Per finire, un progetto può iniziare in qualsiasi momento dell’anno, rendendo estremamente difficili i tentativi di ottenere una visione d’insieme chiara dell’attività di ricerca in continua evoluzione durante l’anno.

A complicare ulteriormente le cose alla University of Arizona c’è il fatto che il College of Engineering comprende otto dipartimenti Ogni dipartimento aveva sviluppato il proprio sistema di gestione delle sovvenzioni e dei contratti, nessuno dei quali era particolarmente efficace a livello di dipartimento, né era in grado di arrivare a una visione e a un’analisi complessiva del portafoglio di ricerca per il College of Engineering.

“La svolta che stavamo cercando era un sistema uniforme che fosse facile da usare, con una potente capacità di reportistica in grado di mostrare subito il budget preventivato per un periodo di progetto legato a una specifica sovvenzione o contratto”, ha detto Rulney. “Volevamo conoscere dettagli come: “Quali sono i dati effettivi per un determinato periodo? Quali sono i vincoli? Quali spese sono state contabilizzate, o dovranno essere contabilizzate a breve, per avere un quadro reale del saldo disponibile per un periodo di progetto? Non siamo mai stati in grado di analizzare così dettagliatamente un periodo di progetto.”

Un grande guadagno con l’implementazione di una soluzione facile, potente e veloce

Rulney ha collaborato con l’assistente vicepresidente di FP&A Barry Brummund per trovare una soluzione.

“Il nostro punto di partenza è stato chiederci cosa rendesse questi progetti particolarmente complessi”, afferma Rulney. “Abbiamo identificato le grandi sfide e poi abbiamo lavorato con Workday Adaptive Planning per implementare le soluzioni.”

Coinvolgere i contabili delle sovvenzioni nel processo ha inoltre aiutato a guadagnare l’approvazione da parte delle persone che erano comprensibilmente scettiche, dopo numerose false speranze promesse da altri approcci. La facilità d’uso di Workday Adaptive Planning per le persone che non si occupano di finanza è stata particolarmente importante.

Dopo l’implementazione di Workday Adaptive Planning, i risultati sono stati rapidi e significativi. Rulney stima che in tutto il College of Engineering, i contabili delle sovvenzioni investivano oltre 300 ore al mese solo in report supplementari e “contabilità fantasma”. Oggi, quel tempo si è ridotto dell’80%.

“Uno dei nostri contabili delle sovvenzioni ha detto che il lavoro che prima le portava via ore, ora le porta via solo sei minuti,” afferma Rulney. “All’inizio era scettica, adesso è una delle ambasciatrici del progetto.”

Aggiungere valore al processo

Il risparmio di tempo, l’aumento della produttività e la maggiore visibilità per il processo decisionale sono dei successi enormi. Ma per Rulney e Brummund non si tratta solo di questo. Credono che la chiarezza del quadro generale del loro portafoglio di ricerca li posizionerà meglio per competere in modo più efficace e assicurarsi sovvenzioni e contratti, fonti di finanziamento fondamentali per l’università. La University of Arizona è riconosciuta come leader nella ricerca, con oltre 606 milioni di dollari in investimenti nella ricerca ogni anno.

“Il nostro obiettivo è arrivare all’analisi”, ha detto Rulney. “Risparmiare tempo è importante, ma il caso non sarebbe stato abbastanza significativo se si fosse trattato solo di questo. Dobbiamo aggiungere valore al processo. Quando si liberano le persone dal banale inserimento dei dati, allora possono occuparsi di fare vere analisi. Sedersi con un membro della facoltà e creare un piano di finanziamento e sviluppare modelli per determinare quali fondi sono disponibili, quali sono le necessità, quanti assistenti laureati dovranno essere assunti: queste sono le conversazioni che dobbiamo intavolare per raggiungere al meglio i nostri obiettivi.

Brummund vede l’esperienza del College of Engineering con Workday Adaptive Planning come un modello di successo per tutta la University of Arizona. “A livello universitario, saremo probabilmente in grado di liberare da 5 a 10 FTE a cui potremmo affidare attività di più alto valore”, ha detto Brummund. “Spero che questo ci consenta di ottenere una maggiore competenza nella fase di sviluppo della proposta, che rappresenta di fatto il ​​nostro ciclo di vendita. Si tratta del nostro sviluppo aziendale e vogliamo trasformare i nostri risparmi sul FTE per sostenerlo.”

A livello universitario, saremo probabilmente in grado di liberare da 5 a 10 FTE cui affidare attività di più alto valore. Spero che questo ci consenta di ottenere una maggiore competenza nella fase di sviluppo della proposta.

Assistant Vice President, FP&A


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