TotallyMoney fornisce ai suoi clienti soluzioni finanziarie d’avanguardia. Grazie a servizi gratuiti come Live Credit Score & Report, il calcolatore proprietario Borrowing Power e il suo esclusivo strumento di idoneità, TotallyMoney mette i clienti al centro dei loro dati di credito, aiutando migliaia di persone a gestire le proprie finanze, a proteggere il proprio rating e a sbloccare le migliori opzioni di credito ogni giorno.
“Stiamo cercando di dare una scossa al mercato del credito al consumo e miriamo a produrre qualcosa che sia migliore di quello che il settore offre oggi”, afferma Alastair Douglas, CEO. “Per farlo abbiamo bisogno di un ampio set di competenze e di dipendenti con background diversi, ecco perché spesso assumiamo personale esterno al settore del credito.”
“La competizione per accaparrarsi i migliori talenti è agguerrita, soprattutto perché la maggior parte delle aziende si sta orientando verso un approccio basato sulla tecnologia e sui dati. Attrarre le risorse migliori è però solo il primo passo, la vera sfida consiste nell’essere all’altezza delle proprie responsabilità come datore di lavoro: mantenere il proprio team coinvolto e fornire il supporto necessario affinché evolva.”
L’attenzione al coinvolgimento dei dipendenti ha molti vantaggi, tra cui il più evidente è la riduzione del turnover. I dipendenti soddisfatti rimangono più a lungo e per le aziende ciò significa meno periodi di bassa produttività negli intervalli tra le assunzioni, team coesi con una maggiore comprensione interpersonale ed enormi risparmi sui costi di formazione e assunzione.
In seguito all’implementazione della piattaforma Workday Peakon Employee Voice, il tasso di abbandono del personale di TotallyMoney si è ridotto dal 64% al 23%.
Alastair racconta il suo percorso e spiega come la raccolta di feedback continui e il miglioramento del coinvolgimento dei dipendenti abbia contribuito ad aumentare la permanenza media in TotallyMoney dei dipendenti da meno di due a più di quattro anni.
La storia di Alastair.
In passato facevamo un sondaggio all’anno, che però era visto con scetticismo sia dai dipendenti che dalla direzione, i risultati non sembravano rispecchiare le impressioni reali.
Chief Executive Officer
Utilizzo di feedback frequenti per identificare le cause del turnover elevato.
Ho sempre sostenuto che sono due le ragioni per cui una persona rimane in un posto di lavoro: in primis perché trova il proprio lavoro interessante e, in secondo luogo, per il rapporto che instaura con i colleghi. Quando ho assunto la carica di CEO tre anni fa, l’azienda era consapevole del problema dell’elevato turnover e sapevo che avevamo margini di miglioramento in entrambe le aree.
Ho introdotto Workday Peakon Employee Voice perché il turnover costava molto ogni anno in termini di commissioni e si sprecava moltissimo tempo in assunzioni, formazione e perdita di produttività. Per risolvere queste criticità era necessario avere un’idea reale della cultura aziendale.
In passato facevamo un sondaggio all’anno, che però era visto con scetticismo sia dai dipendenti che dalla direzione, Si trattava di un mero esercizio di spunta, i risultati non sembravano in alcun modo riflettere le effettive impressioni dei dipendenti e nulla sembrava cambiare.
Inizialmente eravamo preoccupati che un approccio con sondaggi continui sarebbe stato eccessivo, temevamo che avrebbe richiesto troppo tempo e che a breve si sarebbero visti gli effetti dell’affaticamento da sondaggi. Invece abbiamo riscontrato il contrario: l’estrapolazione e l’interpretazione dei dati è stata semplice e tutti in azienda si sono sentiti da subito coinvolti nel rendere TotallyMoney un posto di lavoro migliore.
La suddivisione dei driver, insieme alla funzionalità dei commenti e degli argomenti, ha permesso di far emergere in modo chiaro le problematiche, sia da parte dei dipendenti che dei senior manager. Non avevamo mai goduto del lusso di disporre di un tale livello di insight e visibilità prima.
Comprensione e risoluzione dei problemi legati allo sviluppo
Una delle prime evidenze emerse dai dati è stata la necessità di migliorare le nostre opportunità di sviluppo a lungo termine. Senza risolvere questo problema non potevamo aspettarci che i nostri dipendenti continuassero a trovare il proprio lavoro interessante sul lungo periodo.
Credo di poter affermare che in precedenza l’azienda aveva la tendenza a considerarsi una “nave scuola”. Gran parte del team era costituito da laureati di talento ai quali venivano offerte sin da subito molte responsabilità e opportunità. Nel loro primo anno o due con noi imparavano molto, ma era quasi scontato che poi andassero a cercare nuove sfide altrove.
Senza un flusso affidabile di feedback era difficile capire quale fosse il modo più efficace per rimediare a questo problema. La soluzione andava oltre i singoli manager di linea e piani di sviluppo. Come team manager era nostra responsabilità assicurarci di adottare una struttura e una filosofia adeguata per fornire supporto a lungo termine a tutti i nostri dipendenti.
Abbiamo ripensato al modo in cui abbiamo fatto molte cose.
Il cambiamento più radicale che abbiamo fatto come azienda è stato quello di creare un dipartimento completamente nuovo, come risultato diretto del feedback ricevuto attraverso Workday Peakon Employee Voice.
Chief Executive Officer
In origine, la nostra funzione dati era distribuita in tutta l’azienda, con specialisti all’interno di ogni team. Ciò ha consentito ai nostri analisti di sviluppare una conoscenza dettagliata del loro dominio, ma ha anche limitato la loro capacità di collaborare con le loro controparti in altri dipartimenti e di ampliare le competenze. Uno dei nostri analisti ha evidenziato alcune aree chiave in cui l’impatto del ruolo avrebbe potuto essere migliorato, suggerendo una funzione dati centralizzata.
Senza Workday, questo tipo di feedback non avrebbe mai raggiunto i manager senior: il desiderio di un dipendente di ampliare le capacità del ruolo di analista non era in linea con gli obiettivi di un team specializzato e le possibilità che il suggerimento venisse accolto dal manager di linea erano scarse. Con un approccio basato su sondaggi annuali ci sarebbero voluti mesi prima di venirne a conoscenza.
Grazie alla visibilità ottenuta siamo stati in grado di valutare questo e altri feedback e, alla fine, abbiamo riorganizzato l’azienda. Ora abbiamo un team dedicato alla scienza dei dati con prospettive di sviluppo a lungo termine, questi dipendenti sono estremamente coinvolti nel lavoro che fanno e producono risultati straordinari.
Comprensione e risoluzione di un problema di comunicazione
Il secondo problema che ci ha colpito sono stati i punteggi bassi in relazione ai driver nelle relazioni tra colleghi, tra cui comunicazione e collaborazione. Come ho già detto, credo che le relazioni interpersonali siano fondamentali per voler rimanere nel proprio posto di lavoro.
Sorprendentemente, Workday ci ha mostrato che questo problema non esisteva all’interno dei singoli team: tutti andavano d’accordo con i colleghi più vicini. La causa principale del problema era invece la tensione tra i vari dipartimenti.
Abbiamo scoperto che ogni funzione risultava isolata e separata dalle altre, mancavano i canali di comunicazione tra i team e il risultato era un’azienda con tre o quattro culture molto diverse. Tutto si riduceva a non capire cosa facevano gli altri team e perché.
Per superare i problemi di comunicazione non avevamo bisogno di fare nulla di rivoluzionario. Abbiamo sempre organizzato una colazione di lavoro a livello aziendale il giovedì mattina, un’occasione che è sempre stata piuttosto rigida e che abbiamo deciso di rendere meno formale. Invece di far parlare sempre gli stessi capi dipartimento, abbiamo dato a tutti l’opportunità di parlare. Ai membri junior del personale è stato affidato l’obiettivo di organizzare almeno un incontro, in modo da far sapere a tutti nell’azienda di cosa si occupavano gli altri.
La cultura dell’azienda è diventata più coesa e abbiamo potuto monitorare il miglioramento dei punteggi relativi alle relazioni con i colleghi e al coinvolgimento nella dashboard.
Chief Executive Officer
Abbiamo anche introdotto una newsletter interna settimanale. Anche in questo caso non si trattava di un’iniziativa rivoluzionaria, ma questi piccoli cambiamenti hanno iniziato a fare davvero la differenza. La cultura dell’azienda è diventata più coesa e abbiamo potuto monitorare il miglioramento dei punteggi relativi alle relazioni con i colleghi e al coinvolgimento nella dashboard.
Abbiamo scoperto che questo è un ottimo modo per monitorare il miglioramento della cultura e delle nostre performance come team di leadership e ci siamo posti l’obiettivo di rientrare tra il 10% delle aziende Workday più impegnate entro la fine dell’anno.
Il ritorno sull’investimento per TotallyMoney
Workday Peakon Employee Voice è stato il catalizzatore che ci ha permesso di rimediare al problema dell’abbandono e l’impatto che ha avuto è stato immediato. Da quando abbiamo introdotto la piattaforma tre anni fa, abbiamo assistito ad una descrescita del tasso di abbandono dal 64% al 23% e continuiamo a vedere miglioramenti.
Quando il turnover è elevato, c’è sempre un elemento di incertezza nell’aria e può essere difficile mantenere il controllo della cultura aziendale. Raccogliendo i feedback dei dipendenti di frequente, siamo stati in grado di individuare i punti critici e di implementare in modo rapido ed efficiente i cambiamenti. La nostra attenzione al coinvolgimento dei dipendenti ha completamente rinnovato il modo in cui ci si sente a lavorare in azienda.
Il miglioramento che abbiamo visto nella nostra cultura e tutto il tempo che abbiamo risparmiato utilizzando questo strumento hanno un valore inestimabile. Workday è uno dei migliori investimenti che ho fatto come CEO e ha ripagato il suo costo mille volte. Ripensandoci, non so davvero come si potrebbe gestire un’attività senza Workday.