Etude internationale auprès de directions financières : 3 façons de pallier le manque de compétences financières pour les DAF

Cette parole d'expert, écrite par Steve Dunne, a été publiée initialement en anglais sur le blog Workday. Il nous a paru intéressant d'en partager la traduction.

Les technologies digitales offrent à la fonction finance de nouvelles opportunités de créer une valeur stratégique et sont essentielles aux DAF qui veulent transformer leur fonction. Cependant, les DAF sont confrontés à un obstacle de taille pour atteindre leurs objectifs en matière d'innovation : le manque de talent.

Notre étude « La finance redéfinie : étude internationale Workday auprès de directions financières », qui a permis de partager le point de vue de plus de 670 DAF et professionnels de la fonction finance, a révélé que le manque de compétences appropriées au sein de la fonction finance est le principal obstacle à l'innovation. Le manque de compétences appropriées arrive en tête de tous les obstacles cités, depuis les contraintes budgétaires jusqu'à la réticence des équipes de direction à remettre en question le système actuel. Cette pénurie de talent est également reprise dans l'étude d'EY, « The DNA of the CFO 2016 », selon laquelle près de la moitié des personnes interrogées (47 %) estiment ne pas disposer des compétences appropriées pour répondre aux priorités de demain.

Comment les directeurs financiers peuvent-il aborder cette question des talents ? Dans le cadre de notre étude, nous avons échangé avec des directeurs financiers de divers secteurs d'activité, tant en externe qu'au sein de Workday, pour connaître leurs points de vue sur la préparation de leurs équipes pour l'avenir. Nous avons ainsi découvert que les compétences requises en matière de gestion financière évoluent rapidement et que les directeurs financiers devront revoir leur approche en matière de recrutement et de développement des talents s'ils veulent combler l'écart entre les compétences dont ils disposent aujourd'hui et celles dont ils auront besoin à l'avenir.

Types de compétences nécessaires

La fonction Finance évolue et passe du rôle de back-office au rôle de partenaire stratégique de l'entreprise. Les équipes financières se concentrent sur l'avenir et sur l'exploitation des données pour orienter la planification et étayer la prise de décisions.

Seulement 1/3 des directeurs financiers étaient convaincus que leurs équipes possédaient les compétences nécessaires, comme la réflexion stratégique ou des aptitudes à la négociation pour devenir des partenaires efficaces pour les autres départements de l'entreprise.

Même si les compétences traditionnelles sur la finance resteront toujours importantes, le rôle élargi de la fonction Finance et l'importance accrue accordée aux données et à l'analyse exigent de nouvelles compétences, qu'il s'agisse de compétences analytiques ou relationnelles comme la réflexion stratégique et la communication. Comme Andrew Hamilton le souligne, les entreprises ont aujourd'hui besoin d'un professionnel de la finance qui a non seulement de l'expérience en comptabilité, mais qui a aussi une expérience significative dans d'autres secteurs d'activité.

De nouveaux rôles peuvent également émerger au sein des équipes financières pour appuyer ces besoins en compétences. Selon l'étude « La finance redéfinie », les professionnels de la donnée ou data scientists représentent la nouvelle expertise la plus recherchée de la fonction Finance de demain, devant les statisticiens et les professionnels de la sécurité des données, qui arrivent en deuxième et troisième position pour relever les défis de demain.

Comment les directeurs financiers peuvent-ils préparer leurs équipes au monde de demain et trouver les nouvelles compétences et les nouveaux talents dont ils ont besoin ? Dans notre étude, les personnes interrogées ont identifié 3 façons de combler les manques en matière de compétences : identifier de nouvelles sources de talents, recruter des profils ayant des compétences et aptitudes variées et former le personnel en place.

1. Trouver de nouvelles sources de talents

Si les directeurs financiers ont une idée précise des talents et des compétences dont ils ont besoin au sein de leurs équipes, trouver les bons candidats peut se révéler un véritable défi. Par exemple, l'étude de Workday a révélé que 71 % des directeurs financiers déclarent être confrontés à une forte concurrence dans le recrutement des meilleurs talents dans les domaines de l'analyse et de la digitalisation.

Les directeurs financiers devront probablement revoir leur approche de recrutement et leur source de recherche de nouveaux talents. Les méthodes traditionnelles de recrutement risquent de ne pas identifier la plupart des nouvelles combinaisons de compétences requises dans la fonction Finance. D'après l'étude de Robert Walters , « Bridging the Skills Gap in Finance Functions », 61 % des DAF ont du mal à trouver des candidats dans les viviers de talents traditionnels.

« Un client a récemment déclaré qu'il s'attendait à ce que ses stagiaires lui apportent une vision innovante et qu'ils aient une véritable réflexion sur des sujets comme la visualisation et l'analyse. Mais ils recrutaient leurs stagiaires là où ils avaient l'habitude de recruter leurs experts-comptables », explique Matt Schwenderman, Principal chez Deloitte.

2. Recruter des profils de compétences variées

Les directeurs financiers reconnaissent que les nouvelles recrues dont les diplômes couvrent un éventail de disciplines plus large peuvent apporter davantage de diversité dans leurs équipes, comme par exemple, des profils avec une formation en économie ou en psychologie.

L'évaluation des compétences relationnelles (comme la communication ou l'esprit critique) dans le cadre du processus d'entretien peut également aider à identifier les candidats qui pourraient devenir un véritable partenaire de l'entreprise. L'étude de Robert Walters indique que les tests psychométriques, les exercices de présentation et la préparation d'études de cas en amont d'un entretien peuvent donner aux recruteurs l'occasion d'évaluer les compétences relationnelles des candidats.

Compte tenu du développement et de la diversité des compétences qui émergent dans la finance, les directeurs financiers devront sans doute revoir le parcours professionnel traditionnel du financier, tout comme la façon de former et de fidéliser les membres de leur équipe. C'est ce qui ressort de l'étude « La finance redéfinie », dans laquelle 76 % des DAF déclarent qu'il faut repenser les parcours professionnels et les incitations pour répondre aux attentes des jeunes talents de la finance et développer l'approche plus stratégique qui s'impose. La collaboration avec leurs homologues des RH peut aider à définir une stratégie à long terme pour recruter et fidéliser les talents de la finance.

Alors que les directeurs financiers cherchent à régler le problème du manque de compétences, la collaboration avec leurs homologues des RH peut les aider à définir une stratégie à long terme et novatrice en matière de gestion des talents. Cependant, il arrive qu'il n'existe aucune collaboration efficace entre ces deux homologues. Notre étude a révélé que seulement 31 % des personnes interrogées ont déclaré avoir une collaboration « harmonieuse » avec le DRH, et 58 % ont déclaré avoir une collaboration « occasionnelle » ou « peu ou pas de collaboration ».

Robynne Sisco, Co-President and CFO chez Workday, souligne combien il est important que les directeurs financiers et les DRH travaillent en étroite collaboration pour prendre des décisions sur l'investissement dans des talents pour l'entreprise. Selon Robynne Sisco, « les finances et les RH doivent travailler main dans la main pour comprendre les plans de recrutement et les secteurs dans lesquels nous devons investir pour élargir les équipes et faire avancer notre entreprise ».

3. Former les équipes en place à de nouvelles compétences

Il ne s'agit pas seulement de recruter de nouveaux talents, mais aussi d'améliorer l'ensemble des compétences des équipes en place. Mais comment y parvenir ? Matt Schwenderman décrit en ces termes la complexité du développement des équipes en place : « Au fur et à mesure que notre modèle économique devient plus intégré, nos collaborateurs doivent aussi être plus intégrés », déclare M. Schwenderman. « Mais comment développer les compétences de collaboration, d'analyse et de compréhension de quelqu'un qui a évolué en passant de la comptabilité générale à la fiscalité et à la trésorerie ? Comment faire pour que ces personnes deviennent de véritables partenaires collaboratifs et non des preneurs d'ordre, des exécutants ou des techniciens ? »

Le rythme effréné du changement peut aussi être un véritable défi pour maintenir nos collaborateurs à la pointe des nouvelles technologies. « Vous trouverez des personnes qui connaissent bien leur organisation, mais qui n'ont pas grandi à l'ère du digital », explique M. Schwenderman. « Elles ont l'habitude d'avoir plus de temps pour apprendre et appliquer de nouveaux outils et de nouvelles technologies que le rythme de l'innovation ne le permet aujourd'hui. »

Une solution consiste à proposer de meilleurs programmes de formation et de perfectionnement pour créer les compétences requises. Pour plus de la moitié des personnes interrogées dans le cadre de l'étude « La finance redéfinie », « un cursus de formation axé sur les compétences analytiques avancées et digitales » est une priorité dans les 3 prochaines années, ce qui montre l'importance de la mise à niveau des équipes pour répondre aux exigences des nouvelles technologies.

Une autre approche consiste à faire évoluer les collaborateurs dans différents secteurs de l'organisation, comme les opérations ou les ventes, pour leur faire acquérir une meilleure connaissance de l'entreprise et leur donner l'occasion d'établir des relations.

Pour connaître les résultats complets de l'étude internationale « La finance redéfinie », lisez le rapport ici.

À propos de « La finance redéfinie : étude internationale Workday auprès de directions financières »
Nous avons interrogé plus de 670 directeurs financiers en Amérique, en Europe, dans la région Asie-Pacifique et en Afrique du Sud, couvrant 10 principaux secteurs d'activité, entre septembre 2017 et janvier 2018. Plus de 1/3 (38 %) sont issus de grandes entreprises dont le chiffre d'affaires s'élève à plus d'un milliard de dollars. Les personnes interrogées provenant d'entreprises réalisant un chiffre d'affaires compris entre 500 millions et 1 milliard de dollars et entre 250 et 500 millions de dollars représentent respectivement 35 % et 27 %. Plus de 1/3 des personnes interrogées sont des DAF, directeurs financiers ou directeurs comptables ou directeurs du contrôle de gestion. Les autres sondés occupent des postes élevés dans la finance tels que responsable de la planification financière et des analyses ou vice-président des opérations financières.