Roche y Workday hablan de la ciencia que hay detrás de la transformación de RRHH

Este artículo, escrito por Steve Dunne, apareció originalmente en inglés en el blog de Workday. Pensamos que también sería de interés para los lectores hispanohablantes, por lo que lo ofrecemos traducido a continuación.

Con sede en la ciudad suiza de Basilea, la empresa farmacéutica y de diagnósticos Roche dedica sus esfuerzos al avance científico para mejorar la calidad de vida de las personas. El grupo Roche está presente en más de 100 países y emplea a más de 94 000 personas en todo el mundo. En un entorno cambiante que requiere más flexibilidad de sistemas y procesos, la dirección decidió emprender una importante transformación estratégica en el área de RRHH. Margaret Greenleaf, responsable de iniciativas estratégicas de grupo de RRHH de Roche, me explicó el proyecto y los planes de la empresa en lo relativo a la gestión de recursos humanos.

Roche es una empresa internacional de gran envergadura. ¿Nos puede resumir cómo funciona y cómo gestiona su complejo entorno de RRHH?

Los empleados se encuentran en distintas partes del mundo y en cada región hay filiales grandes, medianas y pequeñas. Anteriormente establecíamos centralmente los plazos y las plantillas de nuestros procesos mundiales de RRHH. Orientábamos a las filiales sobre el momento de implementar procesos, dónde capturar datos y cómo introducirlos en un sistema concreto. Pero nos dimos cuenta de que esto no capacita a los líderes empresariales ni da cuenta de la diversidad de requisitos de todo tipo que existe en Roche. Queremos ayudar a nuestros mánagers y directivos a decidir qué es importante y en qué centrarse, y eso conlleva un cambio de enfoque en la gestión de recursos humanos.

¿Qué dificultades cotidianas se le presentaban a Roche?

Creo que la mayoría de empresas señalarían dificultades similares, como pueden ser obtener datos precisos y completos procedentes de sistemas legacy en el momento oportuno, plantearnos cómo trabajamos con múltiples equipos y en múltiples ubicaciones, entender el papel de RRHH en la transformación de la cultura corporativa, y definir expectativas y crear responsabilidades en RRHH y nuestros mánagers. Eso incluye la integración y el afianzamiento del cambio, que es cada vez más importante.

¿Nos puede hablar de la decisión de transformar los procesos de RRHH y lo que implicó desde la perspectiva empresarial y de TI?

Tomamos la decisión de transformar nuestros procesos de RRHH en prácticas de personal centradas en la empresa. Al mismo tiempo queríamos una tecnología de RRHH que proporcionara una herramienta coherente con la forma de trabajar de las personas. O sea, queríamos un sistema cloud fácil de usar e intuitivo, que fuera móvil y capaz de proporcionar insights basados en analytics, y que nos permitiera la posibilidad de simplificar procesos en todo momento. Además de todo eso, tenía que ayudarnos a implementar las nuevas prácticas de personal.

"Workday es un impulsor de nuestra transformación cultural, no un mero sistema de implementación."

Eligieron Workday para implementar procesos de RRHH globales. ¿Qué incluye la implementación concretamente y cómo encaja eso en la infraestructura de TI general?

La implementación abarcaba todos los procesos de RRHH globales: compensación, selección de personal, talento y desempeño, informes y conversión de datos, y también eventos en el ciclo de vida de los empleados. Dentro de la infraestructura de TI general, necesitábamos la implementación de middleware e integraciones con sistemas legacy. Y a corto plazo, también necesitábamos que el mantenimiento de los datos estuviera al servicio de tareas de nóminas locales, gestión de tiempo y beneficios en nuestras sedes más grandes.

Ha mencionado que no era un proyecto de implementación de RRHH sino una respuesta a una necesidad empresarial. ¿Nos puede hablar del papel de Workday en ese enfoque?

Workday es un impulsor de nuestra transformación cultural, no un mero sistema de implementación. Afrontamos la implementación de modo diferente mediante la implicación con la empresa durante todas las fases del proyecto, incluidas la identificación de las necesidades y el diseño de los procesos, así como el lanzamiento del sistema. Es propiedad de la empresa, no un proyecto de implementación de RRHH. La remodelación de procesos y la configuración de Workday han sido en respuesta a la necesidad empresarial. Y la implementación está pensada para la transformación: para cambiar cómo interactúan mánagers y empleados, y cómo dirigen al personal los mánagers y responsables. La introducción de Workday fue un componente de esta transformación en sus fases finales.

¿Hasta qué punto ha sido satisfactoria la implementación y qué beneficios les reporta Workday?

Ya hemos superado las fases iniciales y ahora vemos dónde podemos seguir simplificando procesos, cambiando comportamientos y fomentando la adopción. Vemos ya la ventaja que supone para los empleados poder impulsar de otra forma, más innovadora, su propia evolución y desarrollo, gracias a las conexiones y la mayor transparencia que se obtiene utilizando Workday. Y a medida que los datos se incorporan a nuestro sistema, vemos que, tanto mánagers como RRHH, aumentan su independencia mediante cuadros de mando con los que acceden fácilmente a información de RRHH y también gracias a una gestión de datos en tiempo real. También estamos impacientes por realizar nuestra primera ronda de revisiones de la compensación con Workday.

¿Qué aconsejaría a otras empresas que estén pensando en trasladar sus procesos de RRHH a la plataforma cloud?

Qué evalúen, entiendan y exploren Workday todo lo posible antes de ponerse en marcha.

También deberían tener en cuenta el grado de preparación de los equipos de RRHH. Conviene implicarles cuanto antes, que vean el sistema y entiendan las nuevas formas de trabajar. Si la implementación es global, será esencial tener representación local en el equipo del proyecto. Creo que es importante dedicar tiempo a comprobar que se entienden los principios del diseño y que tienen el visto bueno de todos los interesados. A la larga, eso agilizará la aprobación del diseño y la toma de decisiones. Y por último, que tengan una actitud ágil y abierta al cambio y se aseguren de definir expectativas claras para toda la empresa.