Estudio sobre responsables financieros globales: Por qué los CFO deben encontrar afinidades con los ejecutivos de RRHH y TI

Al responder a los retos de la disrupción digital, las organizaciones establecidas descubren que necesitan colaborar con un ecosistema externo de partners, desde start-ups pequeñas a grandes empresas proveedoras de tecnología. Pero la colaboración externa no es lo único que debe evolucionar: también hacen falta cambios en la colaboración interna entre ejecutivo de nivel C (C-Suite).

Para seguir el ritmo de las exigencias de la economía digital, las organizaciones necesitan una firme colaboración entre los principales recursos de la empresa: el capital, la tecnología y las personas. Los modos operativos convencionales han dejado de ser aplicables en un mundo en que la información y los datos están disponibles al instante y los roles están en proceso de transformación o se sustituyen por inteligencia artificial. Para que las empresas cambien su forma de operar, los responsables financieros deben procurar una firme colaboración dentro del triunvirato CFO-CIO-CHRO. ¿Por qué? Simplemente porque una estrecha colaboración entre el equipo de finanzas y estas dos funciones puede conllevar beneficios significativos.

Nuestro estudio "Finance Redefined", que recaba opiniones de 670 CFO y responsables de finanzas sénior en empresas de todo el mundo, identifica una serie de áreas en las que las funciones de finanzas pueden añadir valor a las agendas tecnológica y de capital humano mediante contribuciones colaborativas.

En lo relativo a la colaboración de las funciones de finanzas con los responsables de TI, nuestro estudio demuestra que los mayores beneficios para la agenda digital de la empresa pueden incluir:

• Análisis predictivos fiables de diferentes posibles escenarios futuros para el negocio , tales como el impacto de tecnologías emergentes en el modelo de negocio de la organización.
• Justificaciones económicas basadas en datos para inversiones digitales, y evaluación y priorización de inversiones empresariales en recursos digitales, incluidas tecnologías que potencien la excelencia operativa, entre ellas la plataforma cloud y la automatización de procesos robóticos.

La función de finanzas puede usar la colaboración para añadir valor a la agenda del capital humano empresarial de varias formas, entre ellas:

• Mediante una mayor autonomía de los empleados para realizar tareas como la evaluación del impacto en el modelo de productividad o la modelización de eficiencias resultantes de la eliminación de procesos transaccionales.
• Con una rápida respuesta a las demandas del mercado, mediante una ágil asignación de recursos humanos y financieros: por ejemplo, respondiendo al efecto que la tecnología tiene en el comportamiento y los requisitos del consumidor.

El hecho de que se entiendan los beneficios de la colaboración no garantiza que se practique adecuadamente. Nuestro estudió revela que, a pesar de los beneficios reconocidos de una cultura de colaboración, solo un 31 % de los responsables financieros afirmó tener una relación óptima con el CHRO; y un 27 % dijeron lo mismo sobre la relación con el CIO. Y la colaboración entre las tres funciones es todavía más inusual: según el estudio, solo un 6 % de CFO tienen una relación óptima tanto con el CIO como con el CHRO de su empresa.

Parte del problema es que en el pasado las funciones solían tener objetivos más específicos, con personal trabajando en sus propios silos, obstáculos entre departamentos y culturas de equipo incompatibles y susceptibles de dificultar el entendimiento y la comunicación. Para derribar los silos organizativos, los responsables financieros deben identificar los principales obstáculos para una mejor cooperación entre TI y RRHH.

Obstáculos entre CFO y CIO

Descubrimos que la relación CFO-CIO requiere especial atención. Mientras tres cuartas partes de los responsables financieros opinan que ambos roles deben colaborar para impulsar la innovación, más de la mitad declara que la relación se caracteriza por tensiones y desacuerdos. Y más del 60 % cree que los ejecutivos de TI son reticentes a la colaboración con los responsables financieros.

Para mejorar la situación, los CFO deben reconocer la contribución de las funciones de TI a la estrategia empresarial global: aunque los proyectos que implican TI invisible suelen ser para cuestiones inmediatas, podrían tener consecuencias posteriores para la empresa.

Parte del problema puede tener raíces históricas: Los CIO solían rendir cuentas a los CFO y por esa razón los CFO no se han habituado a ver al CIO a su mismo nivel. En opinión de Matt Schwenderman, de Deloitte Consulting LLP, el futuro está en una relación entre iguales. "Los CFO que considero progresistas e innovadores tienen una visión muy diferente de esa relación", dice. "Recurren al CIO para intentar mejorar sus propias funciones e incorporan a las finanzas los conocimientos y las competencias del CIO."

Obstáculos entre CFO y CHRO

La diferencia de perspectivas también puede crear un distanciamiento considerable entre responsables de finanzas y RRHH. El informe de EY "Partnering for Performance" sobre la relación entre CFO y CHRO señala que la tendencia de los CFO ha sido considerar el capital humano como un coste, mientras que para los CHRO es principalmente un recurso digno de inversión."

Pero muchos CFO están decididos a superar esas diferencias de percepción. "Para lograr la productividad y la satisfacción del cliente, es importante que los responsables financieros y de RRHH colaboren para una toma de decisiones acertadas sobre inversiones y beneficios que aporten valor a nuestros empleados y mejoren la cultura de empresa", afirma Robynne Sisco, CFO en Workday. Según ella, las finanzas y los recursos humanos también deben trabajar juntos para entender los planes de contratación y dónde invertir en equipos crecientes que hagan avanzar el negocio, o decidir qué programas de empleados aportan beneficios financieros que estimularán la moral y la productividad del personal.

Eso es algo que ya está ocurriendo en algunas organizaciones. Rick Rodick, CFO de TELUS International, afirma que colabora estrechamente con el CHRO de la empresa, especialmente en el suministro de datos necesarios. "El CHRO necesita datos constantemente porque intentamos averiguar si el personal se emplea de modo eficiente y si cobramos adecuadamente por su tiempo", explica. "Las horas que facturamos son nuestros ingresos, así que, si no cobramos tarifas adecuadas, nuestra rentabilidad se ve afectada. En los próximos años vamos a poder proporcionar al CHRO más información que nunca."

La creación del triángulo dorado

Además de crear una relación con los responsables de TI y RRHH, los CFO también pueden orquestar una armonía tripartita.  "Recursos Humanos, TI y finanzas solían trabajar de forma bastante aislada, pero eso está cambiando", explica Lena Shishkina, directora de finanzas de EMEA, Asia Pacífico y Japón en Workday. "Lo estamos viendo con muchos de nuestros clientes. Cuando la empresa tenga que implementar cambios cruciales, tendrán que ver con el talento, con la escala, con los sistemas y los resultados financieros."

No cabe duda de que para la colaboración eficaz hacen falta procesos adecuados, entre ellos el uso compartido de datos, pero también influyen las relaciones humanas. Shishkina señala que la colaboración eficaz exige que las personas se cuestionen comportamientos y presuposiciones arraigados. "Es importante que nos obliguemos a salir de nuestro propio elemento y trabajemos juntos en proyectos en los que podemos aportar algo más a la empresa", dice.

El artículo relacionado con este (Estudio sobre responsables financieros globales: Por qué el CFO debe ser también Chief Collaboration Officer) examina tres formas de colaboración eficaz y más amplia de los CFO en el nivel C.

Lea el informe completo para averiguar más sobre el estudio global "Finance Redefined". 

Acerca de la encuesta de Workday a responsables financieros globales

Entre septiembre de 2017 y enero de 2018 encuestamos a más de 670 responsables financieros de más de 10 sectores, en América, Europa, la región Asia Pacífico y Sudáfrica. Más de un tercio (38 %) pertenecían a organizaciones de gran envergadura (con ingresos anuales de más de mil millones de dólares), un 35 % a empresas con ingresos de 500 a-1000 millones y un 27 % a empresas con ingresos entre 250-500 millones. Más de un tercio de los encuestados tenía roles de CFO, director financiero o interventor financiero, y el resto ocupaba puestos financieros sénior o ejercía funciones directivas en áreas como las de análisis y planificación u operaciones financieras.