Estudio sobre responsables financieros globales: por qué los CFO deben encontrar afinidades con los ejecutivos de RRHH y TI
Este artículo, escrito por Steve Dunne, apareció originalmente en inglés en el blog de Workday. Pensamos que también sería de interés para los lectores hispanohablantes, por lo que lo ofrecemos traducido a continuación.
Al responder a los retos de la disrupción digital, las empresas consolidadas descubren que necesitan colaborar con un ecosistema externo de partners, desde start-ups pequeñas a grandes empresas proveedoras de tecnología. Pero la colaboración externa no es lo único que debe evolucionar: también hacen falta cambios en la colaboración interna entre los altos ejecutivos (C-Suite).
Para responder a las exigencias de la economía digital, las empresas necesitan una sólida colaboración entre sus principales recursos: el capital, la tecnología y las personas. Las formas tradicionales de hacer las cosas ya no sirven en un mundo en el que la información y los datos están disponibles al instante y los roles están en proceso de transformación o se sustituyen por inteligencia artificial.
Para que las empresas cambien su forma de operar, los responsables financieros deben procurar una sólida colaboración dentro del triunvirato CFO-CIO-CHRO. ¿Por qué? Simplemente porque una estrecha colaboración entre el equipo de finanzas y estas dos funciones puede conllevar beneficios significativos.
Nuestra encuesta "Finance Redefined: Workday Global Finance Leader Survey", que recaba opiniones de 670 CFO y responsables de finanzas sénior en empresas de todo el mundo, identifica una serie de áreas en las que las funciones de finanzas pueden añadir valor a las agendas tecnológica y de capital humano mediante contribuciones colaborativas.
En lo relativo a la colaboración de las funciones de finanzas con los responsables de TI, nuestro estudio demuestra que los mayores beneficios para la agenda digital de la empresa pueden incluir:
- Análisis predictivos fiables de escenarios hipotéticos de negocio como, por ejemplo, el impacto de las tecnologías emergentes en el modelo de negocio de la empresa.
- Casos de éxito basados en datos para inversiones digitales, y evaluación y priorización de inversiones empresariales en recursos digitales, incluidas tecnologías que potencien la excelencia operativa, entre ellas la plataforma cloud y la automatización robótica de procesos.
La función de finanzas puede usar la colaboración para añadir valor a la agenda del capital humano empresarial de varias formas, entre ellas:
- Mediante una mayor autonomía de los empleados para realizar tareas como la evaluación del impacto en la productividad o la modelización de las eficiencias resultantes de la eliminación de procesos transaccionales.
- Con una rápida respuesta a las demandas del mercado mediante la ágil asignación de recursos humanos y financieros como, por ejemplo, respondiendo al modo en que la tecnología está cambiando el comportamiento y las necesidades del consumidor.
El hecho de que se entiendan los beneficios de la colaboración no garantiza que se practique adecuadamente. Nuestro estudio revela que, a pesar de los beneficios reconocidos de una cultura de colaboración, solo un 31 % de los responsables financieros afirmó tener una relación óptima con el CHRO, mientras que un 27 % dijo lo mismo sobre la relación con el CIO. Y la colaboración entre las tres funciones es todavía más inusual: según el estudio, solo un 6 % de CFO tiene una relación óptima tanto con el CIO como con el CHRO de su empresa.
Parte del problema es que en el pasado las funciones solían tener objetivos más específicos, con personal trabajando en sus propios silos, obstáculos entre departamentos y culturas de equipo incompatibles y susceptibles de dificultar el entendimiento y la comunicación. Para derribar los silos organizativos, los responsables financieros deben identificar los principales obstáculos para una mejor cooperación entre TI y RRHH.
Barreras entre el CFO y el CIO
Descubrimos que la relación CFO-CIO requiere especial atención. Mientras tres cuartas partes de los responsables financieros opinan que ambos roles deben colaborar para impulsar la innovación, más de la mitad declara que la relación se caracteriza por tensiones y desacuerdos. Y más del 60 % cree que los ejecutivos de TI son reticentes a la colaboración con los responsables financieros.
Los CFO progresistas e innovadores recurren a los CIO para incorporar conocimientos y competencias a las funciones financieras. —Matt Schwenderman, director de Deloitte Consulting LLP
Para mejorar la situación, los CFO deben reconocer la contribución de las funciones de TI a la estrategia empresarial global: aunque los proyectos que implican TI invisible suelen ser para cuestiones inmediatas, podrían tener consecuencias posteriores para la empresa.
Parte del problema puede tener raíces en el pasado: los CIO solían rendir cuentas a los CFO y por esa razón los CFO no se han habituado a ver al CIO a su mismo nivel. En opinión de Matt Schwenderman, de Deloitte Consulting LLP, el futuro está en una relación entre iguales. "Los CFO que considero progresistas e innovadores tienen una visión muy diferente de esa relación", dice. "Recurren al CIO para intentar mejorar sus propias funciones e incorporan a las finanzas los conocimientos y las competencias del CIO."
Barreras entre el CFO y el CHRO
La diferencia de perspectivas también puede crear un distanciamiento considerable entre responsables de finanzas y RRHH. El informe de EY "Partnering for Performance", sobre la relación entre CFO y CHRO, señala que "la tendencia de los CFO ha sido considerar el capital humano como un coste, mientras que para los CHRO es principalmente un recurso digno de inversión".
La colaboración eficaz exige que las personas se cuestionen comportamientos y suposiciones arraigados.
Pero muchos CFO están decididos a superar esas diferencias de percepción. "Para lograr productividad y la satisfacción del cliente, es importante que los responsables financieros y de RRHH colaboren para tomar decisiones acertadas sobre inversiones y beneficios que aporten valor a nuestros empleados y mejoren la cultura de la empresa", afirma Robynne Sisco, copresidenta y CFO de Workday. "Finanzas y RRHH también deben trabajar juntos para entender los planes de contratación y dónde invertir para desarrollar equipos que hagan avanzar el negocio, o decidir qué programas de empleados aportan beneficios financieros que estimularán la moral y la productividad del personal".
Eso es algo que ya está ocurriendo en algunas empresas. Rick Rodick, CFO de TELUS International, afirma que colabora estrechamente con el CHRO de la empresa, especialmente en el suministro de los datos necesarios. "El CHRO necesita datos constantemente porque intentamos averiguar si el personal se emplea de modo eficiente y si cobramos adecuadamente por su tiempo", explica. "Las horas que facturamos son nuestros ingresos, así que, si no cobramos tarifas adecuadas, nuestra rentabilidad se ve afectada. En los próximos años vamos a poder proporcionar al CHRO más información que nunca".
La creación del triángulo dorado
Además de crear una relación con los responsables de TI y RRHH, los CFO también pueden orquestar una armonía tripartita. "Recursos Humanos, TI y finanzas solían trabajar de forma bastante aislada, pero eso está cambiando", explica Lena Shishkina, directora de finanzas de EMEA, Asia Pacífico y Japón de Workday. "Lo estamos viendo con muchos de nuestros clientes. Cuando la empresa tenga que implementar cambios cruciales, tendrán que ver con el talento, con la escala, con los sistemas y los resultados financieros".
No cabe duda de que para la colaboración eficaz hacen falta procesos adecuados, entre ellos el uso compartido de datos, pero también influyen las relaciones humanas. Shishkina señala que la colaboración eficaz exige que las personas se cuestionen comportamientos y suposiciones arraigados. "Es importante que nos obliguemos a salir de nuestro propio elemento y trabajemos juntos en proyectos en los que podemos aportar algo más a la empresa", dice.
El artículo relacionado con este ("Estudio sobre responsables financieros globales: por qué el CFO debe ser también Chief Collaboration Officer") examina tres formas de colaboración eficaz y más amplia de los CFO en el nivel C.
Lea aquí el informe completo para averiguar más sobre el estudio global "Finance Redefined".
Acerca del estudio de Workday sobre responsables financieros globales
Entre septiembre de 2017 y enero de 2018 encuestamos a más de 670 responsables financieros de más de 10 sectores, en América, Europa, la región Asia Pacífico y Sudáfrica. Más de un tercio (38 %) pertenecían a grandes empresas con ingresos anuales de más de 1000 millones de dólares, un 35 % a empresas con ingresos entre 500 y 1000 millones de dólares y un 27 % a empresas con ingresos entre 250 y 500 millones de dólares. Más de un tercio de los encuestados tenía roles de CFO, director financiero o interventor financiero, y el resto ocupaba puestos financieros sénior o ejercía funciones directivas en áreas como las de análisis y planificación u operaciones financieras.