EL CIO DEL FUTURO

Una combinación de conocimientos tecnológicos y empresariales

Centrémonos en la letra «I» de CIO: «información». Esta rige todo lo que hacemos. No tomamos ninguna decisión ni realizamos ninguna acción deliberada sin la información necesaria.

La persona encargada de controlar la información en una organización es el CIO, que desarrolla y planifica el modo de recopilar, organizar, almacenar, operar y analizar la información. Dado que la información se está convirtiendo cada vez más en la moneda de cambio de la economía global, el rol del CIO está cambiando y siendo más estratégico debido a su capacidad única de comprender y gestionar la información.

Los conjuntos de habilidades que eran anteriormente necesarios para gestionar la información también están cambiando. Los CIO deben avanzar y no centrarse solo en «gestionar»·la TI. En lugar de ello, deben centrarse en ayudar a la organización a lograr una ventaja competitiva. El entorno económico actual exige que el CIO del futuro haga hincapié en el conocimiento del negocio con una exhaustiva visión técnica, junto con capacidades de liderazgo, enseñanza y promoción que puedan utilizarse para impulsar los planes estratégicos de crecimiento corporativo y aumentar las oportunidades en el mercado.

En su encuesta CIO Transformation Survey, Forbes examinó exhaustivamente cómo el rol del CIO está cambiando, centrándose específicamente en el cambio a roles con una responsabilidad de liderazgo mayor. Forbes desglosó el rol del CIO en cuatro arquetipos:

• Transformadores, que dirigen los esfuerzos digitales a través de una importante innovación
• Promotores, que experimentan y promueven nuevos conceptos digitales
• Administradores, que ofrecen orientación y asistencia técnica pero, por lo general, no ponen en marcha sus propios proyectos transformadores
• Fontaneros, que se centran principalmente en mantener los sistemas existentes en funcionamiento

No es de extrañar que la encuesta concluyó que las empresas más maduras digitalmente eran aquellas que contaban con CIO transformadores y promotores. Teniendo en cuenta que se concentran en los conocimientos empresariales, los CIO más estratégicos y con mayor afán de superación del futuro harían bien en aprender las habilidades y atributos de los mejores transformadores y promotores.

Cuatro formas de desarrollar la sagacidad para los negocios

En su informe «CIOs Must Build Greater Business Acumen in IT for Digital Business», Gartner prevé que antes del año 2020, el 100% de los roles de TI necesitarán un nivel intermedio de competencia en sagacidad para los negocios con el fin de centrarse de forma eficaz en la estrategia empresarial digital.* Esto exige conocer el negocio, interactuar con visionarios que formen parte del mismo e impulsar una agenda digital inteligente. La tecnología será la base, pero el negocio será la visión.

Para ello, los CIO deben desarrollar nuevas habilidades y capacidades que aporten algo más que la gestión de una excelente organización de TI: deben contribuir a la consecución de los objetivos finales. La investigación llevada a cabo por Gartner y otras organizaciones indica que los CIO y los líderes de TI deben desarrollar sus habilidades para poder hacer lo siguiente:

Colaboración: trabajar con grupos internos para crear valor empresarial a partir de iniciativas digitales.

La colaboración con otros altos ejecutivos ofrece al CIO visibilidad sobre sus grupos y le ayuda a contar con la aceptación y aprobación necesarias para digitalizar los esfuerzos empresariales. Mediante el desarrollo de una estrategia digital para las operaciones internas y los negocios externos, los colegas pueden colaborar en los aspectos necesarios para crear nuevas oportunidades y ventajas competitivas. Gracias a una colaboración inteligente dentro y fuera de la organización, los CIO se convierten en los principales facilitadores.

Una colaboración eficaz exige primero que los CIO comprendan las diferentes partes de la empresa. Esto les otorga autonomía para dirigir, en lugar de responder, mediante la creación de requisitos específicos de la empresa, la identificación de los proveedores de tecnología adecuados y la orientación hacia el tipo adecuado de arquitectura tecnológica que cumpla mejor con los objetivos de la empresa. Para colaborar de un modo eficaz es necesario conocer de forma exhaustiva los diferentes grupos y la forma en que contribuyen a la empresa en general, cómo se evalúan, cuáles son sus planes a corto y largo plazo, y qué es lo que les impide lograr sus objetivos empresariales.

El CIO debe averiguar cómo poner en relación la estrategia digital con las tareas que estos líderes llevan a cabo y, a continuación, junto con ellos, adaptar y mejorar la estrategia para cumplir continuamente con los requisitos empresariales. El concepto debe centrarse en cómo la tecnología puede mejorar los esfuerzos de los líderes de forma que se traduzcan en beneficios demostrables, tales como importantes ahorros, nuevas oportunidades de ingresos o ventajas competitivas.

Por ejemplo, quizá un CHRO necesite mejores datos para comprender la pérdida de empleados. Un equipo operativo de TI abordaría la tarea como una solución única: Ejecutar una solución básica que ofrezca números y porcentajes del momento en que los empleados abandonan de forma permanente su puesto laboral, qué departamentos cuentan con el número más elevado de pérdidas de empleados y, quizá, otros detalles que permitan aclarar este problema. El departamento de TI puede encargarse de esta tarea con relativa facilidad, y lo que el CHRO decida hacer con esta información es, aparentemente, asunto suyo. En el caso del CIO que destaca el término «información» en su cargo, esto representa un trabajo bien hecho.

Sin embargo, una solución que aporta mucho más valor es el caso del CIO que trabaja de forma conjunta con el CHRO con el fin de implementar una solución tecnológica que haga frente a las necesidades estratégicas y a largo plazo de RRHH. Con los datos adecuados, ¿existen procesos automatizados que puedan activarse para ayudar a reducir la pérdida de empleados? Por ejemplo, ¿existen análisis que puedan realizarse durante los procesos de revisión o selección de personal que permitan prever cuándo una persona podría abandonar permanentemente su puesto laboral? Antes de que los CIO puedan realizar esta tarea, deben conocer cómo funciona el departamento de RRHH, las estrategias que utilizan los líderes de RRHH y qué aspectos les importan. Mediante el uso de tecnologías tales como soluciones cloud y capacidades de analytics predictivas, los CIO pueden diseñar alguna solución que se ajuste a esta necesidad. Nada de esto sería posible sin la colaboración y el entendimiento entre las partes implicadas.

Cambio de perspectiva: convertirse en asesor empresarial, no ser solo un asesor técnico.

El rol del CIO se está convirtiendo en una combinación de conocimientos tecnológicos y de la empresa, y su alcance e influencia ahora forman parte de cada elemento del negocio. Tal y como John Barden, CIO adjunto de la Universidad de Rochester, señala: «La TI ya no es una función de asistencia técnica complementaria. La TI se integra en lo que hacemos y es mucho más parecida a una función asesora para ayudar a las personas a pensar sobre lo que necesitan y obtener opciones para entregarlo de forma conjunta.

Para muchos CIO, el punto de vista se ha centrado internamente en ofrecer soluciones tecnológicas valiosas a empleados y partes interesadas con las que se colabora estrechamente. Esto está cambiando rápidamente: el 83% de los CIO que pueden identificarse como transformadores prevén que dedicarán más del 50% del tiempo durante los próximos cinco años a proyectos e iniciativas digitales, según la encuesta CIO Transformation Survey de Forbes. Esto implica que los CIO desarrollan su sagacidad para los negocios, la combinan con sus conocimientos tecnológicos y comienzan a centrarse en una estrategia de liderazgo digital que no solo hará al negocio más eficiente, sino que, de hecho, también creará nuevos canales digitales rentables. Gartner expone: «Estos roles son esenciales para que la organización de TI avance de un nivel de asistencia técnica operativa y transaccional a un nivel de madurez mayor como partner empresarial, agente de cambio o líder de transformaciones».*

En la encuesta CIO Transformational Survey de Forbes, los CIO describen la transición como un cambio de la parte administrativa para estar en primer plano con actividades orientadas a los clientes. Muchos ven esta transición como un caso de «antes y después», donde han pasado de centrarse en tareas a hacer hincapié en la innovación y a convertirse en asesores empresariales. Llegados a este punto, la encuesta muestra que los encuestados esperan dedicar el 42% del tiempo a actividades digitales en un plazo de cinco años. 

Cambiar dicho enfoque significa hacer hincapié en los objetivos empresariales y tecnológicos de forma equitativa. Exige que los CIO utilicen un nuevo lenguaje: uno que haga referencia a los clientes y beneficios financieros, origine oportunidades de desarrollo empresarial y considere el coste como un factor en la implementación de tecnología. Adaptar los procesos de gestión para que estén disponibles a través de interfaces web y contar con aplicaciones en formato móvil u otros formatos digitales son iniciativas que exigen las perspectivas combinadas de un líder tecnológico y del negocio. Mediante la colaboración con otros altos ejecutivos, el CIO puede ofrecer soluciones viables que impulsarán la implicación, el uso y el valor.

Enseñanza y promoción: aprender cómo comunicar su visión.

Afrontémoslo, muchos empleados piensan en la TI solo cuando sus portátiles dejan de funcionar. Aparte de las correcciones de errores y nuevos equipos, el pensamiento sobre la TI no es muy duradero. Pero si el CIO trabaja con otros líderes empresariales para inculcar una nueva cultura de innovación digital en toda la empresa, todos deberían saber cómo repercute en ellos. Es decisión del CIO crear un mensaje sobre cómo las iniciativas digitales constituyen un gran apoyo para la empresa y transmitir dicho mensaje por todas partes.

En el informe de Gartner, la comunicación ocupa un primerísimo lugar como habilidad necesaria para los CIO. El informe expone: «Los CIO y los líderes de TI deben adoptar estrategias de comunicación para vincular constantemente el rol de la TI, y sus actividades y desempeño, a la estrategia y desempeño de la empresa».* Esta visión ya no se centra simplemente en la TI, sino que se ha convertido en una hoja de ruta para el éxito del negocio por la vía de la innovación digital. Se trata de una gran transición pero, con un liderazgo eficaz, el CIO puede reducir al mínimo el desasosiego interno y ayudar a pilotar el barco de forma eficaz, corregir el rumbo según sea necesario y mantener a todos a bordo. 

El CIO debe comunicar la visión digital para la empresa: que una recopilación estructurada de servicios web bajo demanda, API y hardware junto con tecnologías estandarizadas y para todas las plataformas acercará a las empresas aún más a sus clientes y mejorará las operaciones internas.

Gartner sugiere que los CIO y los líderes de TI saquen partido de los siguientes métodos de la comunicación de TI para concienciar a su plantilla sobre el contexto empresarial:

• Utilizar una comunicación en cascada para garantizar que los mensajes clave se transmiten con claridad y una contextualización adecuada en toda la organización. Invitar a ponentes de distintas áreas de negocio, partners externos, e incluso a clientes, para exponer los aspectos fundamentales de la empresa y su ecosistema ante el personal de TI, y también para que estén al día de las tendencias del mercado y las necesidades de los clientes.
• Incorporar y replantear los elementos clave de la estrategia de TI en la medida que sea apropiado, como por ejemplo, durante las reuniones de planificación de la cartera y en reuniones de participación general y reuniones de equipo donde se presentan informes periódicos sobre las actividades de TI. Esto ayuda a reforzar y mantener el compromiso del personal de TI al mejorar las prioridades del trabajo, y permite que todo el personal trabaje según las preferencias estratégicas de la empresa digital, que exigen que los equipos actúen al unísono.
• Dominar la oratoria para atraer la atención de las personas, facilitar la explicación de cualquier concepto complejo o abstracto o dirección estratégica y, en definitiva, motivarlos e implicarlos para que actúen.

Es decir, los CIO deben salir de su zona de confort tradicional y averiguar cómo predicar el poder de las iniciativas de TI al resto del personal de la empresa. Ya sea de forma presencial o mediante webinarios u otros medios, se está convirtiendo en un requisito. Cuantas más personas escuchen el mensaje del CIO, más probabilidades habrá de que lo vean como algo que deben integrar en su forma de trabajar, en lugar de verlo como un objetivo o proyecto excepcionales; o peor aún, una exigencia corporativa incoherente que nada tiene que ver con sus roles.

Conexión: pensar primero en los clientes.

Una reciente encuesta realizada por Harvey Nash/KPMG entre más de 3300 CIO y líderes de TI, The Creative CIO, indica importantes cambios en la forma en que los CIO responden a las exigencias de los CEO: los CIO ahora se centran más en proyectos que obtengan beneficios (63%) en lugar de hacerlo en aquellos que ahorren dinero (37%). La conexión estratégica entre tecnología, clientes y objetivos empresariales es más estrecha que nunca. En el estudio “Redefining Boundaries: Insights from the Global C-Suite Study», IBM prevé un aumento del 19% en la implicación digital e individual con los clientes, y Forbes señala que un 51% de los CIO «transformadores» tienen planificado «aumentar considerablemente las interacciones con los clientes directos» en los próximos dos años.

Estos cambios indican la necesidad de los CIO de hacer uso de sus conocimientos para adoptar una estrategia empresarial digital que se centre más en los clientes que en su funcionalidad técnica. El reto será pensar en el «cliente primero» y exigirá que los CIO se planteen cómo se utiliza la tecnología fuera de la empresa. Normalmente, los CIO han respaldado los esfuerzos de otros que interactúan con los clientes, pero para hacer frente a estos nuevos objetivos, deberán aprender cómo implicarse con ellos directamente.

El CIO debe utilizar recursos tecnológicos para conectar a usuarios internos y clientes mediante canales digitales. Mediante aplicaciones de software cloud, conectividad API a otras aplicaciones, acceso móvil y otros tipos de acceso web, el CIO ya es un experto a la hora de establecer conexiones. Con unas mayores exigencias de implicación con los clientes, estas conexiones solo deben ampliarse más allá de las cuatro paredes de la empresa. Es obligatorio establecer una seguridad general en todos los niveles y un control de acceso, así como la creación de oportunidades para que el equipo de desarrollo colabore en el acceso a los datos y la funcionalidad de aplicaciones con desarrolladores externos. 

Y, probablemente, el aspecto más importante es la experiencia de los usuarios. Esto implica no solo la interfaz y la usabilidad de las aplicaciones que los CIO ponen a disposición de los empleados, partners y clientes externos, sino también la experiencia de trabajar con el equipo de TI y sus herramientas. Los usuarios deben ser capaces de utilizar instantáneamente y encontrar valor en una marca y servicio de la organización de TI, pero, para ello, los CIO deben asegurarse de que sus equipos pongan en acento en cómo los recursos tecnológicos pueden impulsar al negocio. En un mundo con un sinfín de opciones, los CIO y las empresas que no se centren en ofrecer una buena experiencia de usuario saldrán perdiendo con respeto a aquellas que sí lo hacen.

Es evidente que el rol del CIO ha cambiado considerablemente en los últimos 10 años para reflejar los nuevos retos y expectativas. Donde anteriormente aspectos tales como la eficiencia y el proceso dominaban el día a día del CIO, ahora vemos que está comprometido con la visión, la estrategia digital y los objetivos empresariales. Esto refleja las necesidades de la empresa y las exigencias del mercado y, además, deja patente la capacidad innata de cambio y adaptación que la mayoría de los CIO han demostrado con frecuencia.

Las habilidades necesarias para ser eficaz en el rol han cambiado de forma que no exigirán reinventar, sino reafirmar, el lugar del CIO en la organización, como líder tecnológico y empresarial capaz de dirigir el camino hacia el futuro de la empresa. 

*Gartner, «CIOs Must Build Greater Business Acumen in IT for Digital Business»; Lily Mok, Diane Berry; 20 de mayo de 2016.