Hero Background Image

Postal desde el futuro: una CHRO en 2021

Muchas veces hablamos del futuro, pero ¿cuántas veces logramos describirlo?

Imagínese a un responsable de una influyente organización de RRHH en el año 2021: la Directora de RRHH  (o quizá el cargo sea Directora de Experiencia de los Empleados o Directora de Personas) se conecta a una call sobre ingresos y beneficios para ayudar al CEO a explicar cómo han contribuido los nuevos programas de recursos humanos al reciente aumento de la rentabilidad.

A continuación, la ejecutiva de RRHH entra en una sala de conferencias virtual en Tokio para hablar con la prensa estadounidense. Se disculpa en japonés a través de un dispositivo que traduce en tiempo real por su pequeña tardanza antes de exponer nuevos planes
para llenar el vacío de competencias mediante la formación laboral continua en Asia-Pacífico. A continuación, almuerza con los principales clientes europeos del sector del transporte y de la logística para comprender mejor cómo los camiones sin conductor y el transporte totalmente automatizado impactan en las necesidades del negocio y en la cultura de su organización.

En este futuro escenario, vemos a una ejecutiva de RRHH que desempeña un rol clave para aumentar el valor de la empresa, como hace un Director Financiero hoy en día. En «Disrupting the CHRO: Following in the CFO’s Footsteps» (La disrupción y el Director de RRHH: tras los pasos del CFO), Deloitte señala que los responsables de RRHH deben seguir el modelo de los Directores Financieros, que lograron dejar de ser administrativos para convertirse en valiosos partners estratégicos cuando quedó claro que el movimiento de dinero podía crear valor para una empresa.

El talento se ha convertido en el recurso más importante, por lo que el directivo responsable de buscarlo y conservarlo se vuelve crucial para la supervivencia de las empresas.

En un momento en el que la economía global se basa cada vez más en el conocimiento y los servicios, el movimiento y las solicitudes de trabajo de las personas es lo que produce más valor para las empresas. De hecho, en 2010   representaban el 85% del valor de una empresa, cuando en 1982 eran solo el 40%. Estamos seguros de que estas cifras se han vuelto aún más espectaculares en los últimos años.

El talento se ha convertido en el recurso más importante, por lo que el directivo responsable de buscarlo y conservarlo se vuelve crucial para la supervivencia de las empresas. Y ese trabajo se vuelve cada vez más difícil y complejo. En el informe de Deloitte se apunta lo siguiente: «Por motivos que van desde el cambio demográfico y la modificación de las estructuras familiares hasta los cambios de actitud de las nuevas generaciones y el impacto de las políticas de los gobiernos, las empresas ya no pueden asumir que dispondrán de una amplia fuente de talento competente para alcanzar sus objetivos de crecimiento, y menos aún que el talento se encontrará fácilmente».

Competencias que necesitará el Director de RRHH del futuro

Ya sabemos cómo trabaja el Director de RRHH del futuro, pero ¿qué debe hacerse hoy para permitir que esta hipótesis se haga realidad? Según los autores del artículo «People Before Strategy: A New Role for the CHRO» (Las personas antes que la estrategia: un nuevo rol para el Director de RRHH) publicado en Harvard Business Review, tres cosas caracterizan a una nueva generación de CHRO ejemplares: prever resultados, diagnosticar problemas y prescribir acciones sobre las personas para añadir valor a la empresa.

Prever resultados ayudará al CFO y al CEO a comprobar que contar con las personas adecuadas en roles clave contribuye a alcanzar los objetivos presupuestarios y de negocio. La clave para prever resultados (y para conseguir credibilidad entre los compañeros de los departamentos de finanzas y operaciones, que conceden tradicionalmente gran importancia a los números) son las capacidades de analytics.

Utilizando las capacidades de analytics, los CHRO pueden basar sus políticas y asesoramiento empresarial en datos y eliminar parte de la «imprecisión» asociada históricamente con los RRHH.

Pero ¿cuál es la mejor manera de enfocar las capacidades de analytics? En vez de buscar patrones en un tremendo aluvión de datos, es más útil delinear un resultado deseado y trabajar hacia atrás. Sin una buena pregunta con la que empezar, sino es fácil perderse en enormes cantidades de información.

Una tecnología de analytics útil y datos limpios son unos primeros pasos necesarios pero, asumiendo que el Director de RRHH tenga las herramientas adecuadas, unos conocimientos estadísticos muy básicos (adquiridos mediante un curso online sobre capacidades de analytics aplicadas a los recursos humanos o una sesión de trabajo con el analista cuantitativo de la empresa) pueden contribuir a evitar obstáculos frecuentes.

Utilizando las capacidades de analytics para tomar mejores decisiones, los Directores de RRHH pueden basar sus políticas y asesoramiento empresarial en datos, eliminar parte de la «imprecisión» asociada históricamente con los RRHH y colocar su departamento en el mismo plano basado en los hechos que utiliza el departamento financiero y el resto de la empresa.

Diagnosticar problemas solo es posible si el Director de RRHH comprende el entorno de la organización y la empresa como un todo. Los autores del artículo publicado en Harvard Business Review explican lo siguiente: «El CHRO debe trabajar con el CEO y el CFO para examinar las causas de los errores, porque la mayoría de los problemas son problemas de las personas. La idea es mirar más allá de factores externos obvios, como el descenso de los tipos de interés o los cambios de valor de la moneda, y vincular las cifras con la visión del sistema social de la empresa: cómo trabajan las personas conjuntamente».

Los Directores de RRHH que comprenden y pueden visualizar de forma global sus organizaciones pueden diagnosticar sus principales defectos. Hoy en día los responsables de RRHH disponen de una serie de herramientas sin precedentes que les permiten obtener una visión clara en tiempo real de todas los departamentos y áreas de la organización, por ejemplo conocer comentarios anónimos de los empleados y encuestas rápidas de una sola pregunta para tomar el pulso de empleados que dependen de distintos managers.

Los Directores de RRHH también pueden ampliar su base de conocimiento sobre las operaciones empresariales a través del aprendizaje continuo.  Matt McElrath, CHRO de Keck Medicine of USC, afirma lo siguiente: «Creo firmemente que los profesionales de RRHH deben recibir clases, obtener sus certificaciones a través de nuestras distintas organizaciones y graduarse. Es necesario tener las mismas competencias y conocimientos que los compañeros del departamento de operaciones».

Prescribir acciones sobre las personas para añadir valor a la empresa permite a los responsables de RRHH demostrar su importancia de una forma muy concreta. Desplegar una estrategia dinámica de asignación de talento, contratar y ascender para lograr un lugar de
trabajo más inclusivo y crear una buena cultura empresarial son factores que mejoran los resultados.

Las empresas que priorizan la inclusión y la diversidad de la plantilla también obtienen beneficios económicos.

En «How to Put Your Money Where Your Strategy Is» (Cómo colocar el dinero donde está la estrategia), artículo publicado en McKinsey Quarterly, se señala que las empresas que reasignen sus recursos con coherencia y regularidad (lo que incluye los gastos en capital, los gastos operativos y el capital humano) valdrán un 40% más que las empresas menos dinámicas de la competencia tras 15 años.

Las empresas que priorizan la inclusión y la diversidad de la plantilla también obtienen beneficios económicos. Como hemos indicado anteriormente, el estudio de McKinsey & Company concluye que «las empresas del cuartil superior en cuanto a diversidad de género tienen un 15% más de probabilidades de obtener beneficios financieros superiores a la media de su sector en un país dado, y las del cuartil superior en cuanto a diversidad racial o étnica, un 35% más».

En el artículo «Tendencias Globales en Capital Humano 2016» de Deloitte se afirma que una buena cultura es una ventaja competitiva especialmente importante en momentos de cambio. Los autores señalan lo siguiente: «El éxito o fracaso de las fusiones, las adquisiciones, el crecimiento y los ciclos de los productos dependen de la convergencia de la cultura y la dirección de la empresa».

Regreso al futuro

Volvamos a nuestra Director de RRHH del futuro. ¿Por qué interviene activamente en una presentación de resultados? Porque comprende los imperativos empresariales y tiene una mentalidad analítica que le permite convertir el impacto de las iniciativas de RRHH en cifras.

¿Por qué habla con la prensa? Porque es la más indicada para explicar lo que está haciendo su empresa para eliminar los gaps de competencias, sabe que una nueva generación de empleados demanda formación laboral continua y es consciente de que su empresa tiene
responsabilidades sociales que van más allá de la creación de puestos de trabajo.

¿Por qué almuerza con los clientes? Porque tiene que ir un paso por delante de las necesidades inmediatas de la empresa, y la mejor forma de hacerlo es comprender la evolución de los competitivos entornos de los clientes.

Desarrollar todas las competencias y conocimientos necesarios para el rol no le resultó fácil a esta futura Directora de RRHH, pero sin duda se ha ganado su puesto como una figura innovadora en cuanto al desempeño y rendimiento de la empresa y de las
personas.

Si desea más información sobre este tema, lea «El Director de RRHH del futuro: cómo llegar allí desde aquí».