TotallyMoney ha reducido la rotación de personal de un 64 a un 23 %

Alastair Douglas, CEO de TotallyMoney, habla de cómo la empresa ha aumentado el tiempo de permanencia medio a cuatro años mediante los insights de Workday Peakon Employee Voice.

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TotallyMoney proporciona a los clientes herramientas financieras de vanguardia. A través de servicios como el sistema gratuito de informe y puntuación de crédito en directo, la calculadora de capacidad de endeudamiento patentada y su exclusiva herramienta de elegibilidad, TotallyMoney sitúa a los clientes en el centro de sus datos de crédito, lo que le permite ayudar a miles de personas a controlar sus finanzas, proteger su solvencia de crédito y descubrir las mejores opciones de crédito cada día.

"Estamos intentando revolucionar el mercado de crédito al consumo y nuestro objetivo es producir algo mejor de lo que el sector hace actualmente", dice Alastair Douglas, CEO. "Necesitamos un amplio abanico de skills y empleados con historiales y orígenes muy diversos para conseguirlo. Esto supone que en ocasiones contratamos personal externo al sector de crédito".

"La competencia por el mejor talento es implacable, sobre todo porque la mayoría de las empresas están virando hacia un enfoque basado en los datos y la tecnología. Sin embargo, atraer a los mejores es solo el primer paso. El verdadero reto es estar a la altura como empresa: mantener al equipo implicado y proporcionarles el apoyo necesario para que prosperen".

Centrarse en la implicación del empleado puede aportar varios beneficios, uno de los más claros es una reducción en la rotación de personal. Los empleados satisfechos permanecen más tiempo en la empresa, lo que para esta última supone menos periodos de baja productividad entre contrataciones, equipos cohesionados con una mayor comprensión interpersonal y un enorme ahorro en los costes de formación y reclutamiento.

Desde la implementación de Workday Peakon Employee Voice, TotallyMoney ha utilizado la plataforma para reducir las bajas indeseadas de un 64 a un 23 %. 

Alastair habla de este proyecto y explica cómo la recopilación continua de feedback y la mejora de la implicación del empleado han ayudado a aumentar el tiempo de permanencia medio en TotallyMoney de menos de dos años a más de cuatro.

Esta es la historia de Alastair.

Anteriormente, habíamos lanzado una encuesta anual, pero tanto los empleados como el equipo directivo lo habían visto con mucho escepticismo. Los resultados no guardaban ninguna relación con la sensación real de trabajar aquí.

Chief Executive Officer

Usar feedback continuo para identificar las causas de una alta rotación 

Siempre he creído que hay dos razones que impulsan a una persona a permanecer en su puesto. La primera, el interés que tiene por su trabajo, y la segunda, la buena relación que mantiene con sus compañeros. Cuando me convertí en CEO hace tres años, la empresa era consciente del problema que teníamos con la alta rotación y yo sabía que podíamos mejorar en estas áreas.

Introduje Workday Peakon Employee Voice porque la rotación nos estaba costando muchos gastos de reclutamiento cada año y nos hacía perder un tiempo excesivo en contratación, formación y pérdida de productividad. Para solucionarlo, necesitaba conocer el estado de la cultura de la empresa.

Anteriormente, habíamos lanzado una encuesta anual, pero tanto los empleados como el equipo directivo lo habían visto con mucho escepticismo. La tarea consistía en marcar casillas, pero los resultados no guardaban ninguna relación con la sensación real de trabajar aquí y nada parecía cambiar.

Al principio se temía que el paso a un enfoque continuo fuera excesivo. Temíamos que su mantenimiento requiriese demasiado tiempo y que pronto viéramos los efectos del hartazgo por las encuestas. Pero encontramos lo contrario. La extracción e interpretación de los datos era simple y todas las personas de la empresa se involucraron de inmediato para hacer de TotallyMoney un mejor lugar de trabajo.

Los factores impulsores detallados, junto con la funcionalidad de comentarios y temas, permitió que salieran a la luz cuestiones claras, desde los empleados hasta los directivos sénior. Nunca antes habíamos tenido este nivel de insights y visibilidad.

Comprender y rectificar los problemas de desarrollo

Una de las primeras cuestiones que aparecieron en nuestros datos fue la necesidad de mejorar las oportunidades de desarrollo a largo plazo. No podíamos esperar que los empleados sintieran interés por el trabajo durante mucho tiempo si no arreglábamos eso.

Creo que es justo decir que, anteriormente, la empresa solía verse como un centro de formación. Una gran parte del equipo estaba conformada por graduados con talento, a quienes dábamos mucha responsabilidad y oportunidades desde el principio. Aprendían mucho en esta empresa durante el primer y segundo año, pero luego casi se asumió que avanzarían y buscarían retos en otros lugares.

Sin una fuente de feedback fiable, era complicado saber la forma más eficaz para corregir esto. La solución siempre iba a ser mucho mayor que los planes de desarrollo y los mánagers de departamento individuales. Como equipo de liderazgo, era nuestra responsabilidad garantizar que tuviéramos una estructura y una filosofía para ofrecer apoyo a largo plazo a todos los empleados.

Cambiamos nuestra forma de pensar en muchos aspectos. 

El cambio más radical que hicimos como empresa fue crear un departamento completamente nuevo, que fue el resultado del feedback recibido a través de Workday Peakon Employee Voice.

Chief Executive Officer

En un principio, la función de datos se distribuía por toda la empresa, con especialistas en cada equipo. Esto permitía a los analistas desarrollar un conocimiento detallado del dominio, pero limitaba su capacidad para colaborar con sus homólogos de otros departamentos y ampliar el conjunto de skills. Uno de nuestros analistas destacó algunas áreas clave donde el efecto del rol se podía mejorar, lo que incluía la sugerencia de una función de datos centralizada.

Sin Workday, este tipo de feedback no habría llegado nunca al equipo de liderazgo sénior. Puesto que el interés del empleado por ampliar las capacidades del rol del analista no se ajustaba a los objetivos de un equipo especializado, la sugerencia no tenía mucho valor y no podía apreciarse en una conversación con un mánager de departamento. Con un enfoque de encuesta anual, habríamos necesitado meses para llegar a esto.

Gracias a la visibilidad que teníamos, podíamos evaluar este y otros feedback y, finalmente, reestructuramos la empresa. Ahora contamos con un equipo especializado en la ciencia de datos con perspectivas de desarrollo a largo plazo; estos empleados están muy implicados con el trabajo que hacen y logran resultados increíbles.

Comprender y rectificar un fallo en la comunicación

La segunda cuestión que nos llamó la atención fue las puntuaciones tan bajas que estábamos recibiendo en torno a las preguntas sobre la relación entre compañeros, lo que incluía la comunicación y la colaboración. Como he dicho antes, creo que mantener buenas relaciones interpersonales es un aspecto fundamental para cualquier persona que quiera permanecer en su puesto.

Sorprendentemente, Workday nos enseñó que el problema no radicaba en los equipos, ya que todos se llevaban bien con sus compañeros más cercanos. En cambio, la causa principal de este asunto era la tensión interdepartamental.

Comprobamos que cada función se encontraba aislada y separada de las demás. Había una falta de canales de comunicación entre los equipos, lo que dio lugar a una empresa con tres o cuatro culturas muy distintas. Todo se reducía al desconocimiento de lo que hacían los otros equipos y por qué.

Para superar los problemas de comunicación, no hacía falta intentar algo innovador. Siempre habíamos organizado una reunión para desayunar para toda la empresa los jueves por la mañana. Pero antes estas reuniones eran un tanto rígidas, por lo que decidimos empezar a hacerlas más abiertas. En lugar de que los jefes de departamento hablaran en su turno, les dimos a todos la misma oportunidad. Los miembros menos veteranos del personal estaban encargados de organizar al menos una reunión por su cuenta para que todos los miembros de la empresa supieran en qué estaba trabajando cada uno.

La cultura de la empresa se volvió más cohesionada y pudimos hacer un seguimiento de la mejora en las puntuaciones de relación entre compañeros e implicación en el tablero de mando.

Chief Executive Officer

Implementamos, además, un boletín interno semanal. De nuevo, no era una medida innovadora, pero estos pequeños cambios marcaron una diferencia notable. La cultura de la empresa se volvió más cohesionada y pudimos hacer un seguimiento de la mejora en las puntuaciones de relación entre compañeros e implicación en el tablero de mando.

Hemos comprobado que esto es una manera de supervisar las mejoras en la cultura y el desempeño como equipo de liderazgo, y nos hemos fijado como objetivo estar en el 10 % de las empresas de Workday con mayor implicación para fin de año.

La rentabilidad de la inversión para TotallyMoney

Workday Peakon Employee Voice fue el catalizador para solucionar nuestro problema de retención, y el efecto que tuvo fue inmediato. Desde la introducción de la plataforma hace tres años, hemos visto cómo la tasa de bajas indeseadas ha caído de un desafiante 64 % a un 23 % y seguimos observando mejoras.

Cuando la rotación es elevada, siempre hay cierta incertidumbre y puede ser complicado mantener un control de la cultura de la empresa. Al recopilar el feedback de los empleados, hemos podido detectar los puntos conflictivos e implementar cambios de una manera eficaz y rápida. Nuestro enfoque en la implicación del empleado ha revolucionado por completo lo que se siente al trabajar aquí.

Es imposible poner precio a la mejora que hemos visto en la cultura o al tiempo que hemos ahorrado con esta herramienta. Workday es una de las mejores inversiones que he hecho como CEO y se ha amortizado sola en muchas ocasiones. Echando la vista atrás, no sé cómo podría llevar una empresa sin Workday.


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