DER CFO DER ZUKUNFT

Es heißt: Erfolg ist da, wo Vorbereitung und Chancen aufeinandertreffen. Noch nie war der Moment für CFOs günstiger, aktiv zum Unternehmenserfolg beizutragen. CEOs bauen zunehmend darauf, dass sie die Unternehmensausrichtung und -strategie mitgestalten. Während sich der CFO früher ausschließlich mit Zahlen beschäftigte, bringt er heute traditionelle Aufgaben mit dem steigenden Bedarf an datengestützten, wachstums- und strategiefördernden Analysen und Einblicken in Einklang.

Das Voranbringen dieses Wandels erzeugt seinerseits ein mehr und mehr umkämpftes und unbeständiges Unternehmensumfeld. Immer mehr Branchen müssen durch das Aufkommen neuer Technologien und Geschäftsmodelle ihre bisherigen Konzepte zur Unternehmensführung und Kundenbetreuung überdenken. Weitere Einflüsse sind Globalisierung, ein stärker regulatorisches Umfeld und der Aufstieg schnell wachsender Märkte. Für CFOs bedeuten diese Veränderungen eine neue Form von Komplexität und eine Verschiebung der Unternehmensprioritäten.

All diese Faktoren definieren die Rolle des CFO neu. Louis Salamone, CFO bei CityMD, einem schnell wachsenden Anbieter von Notfallkliniken mit Hauptsitz in New York, beschreibt den Wandel der CFO-Rolle als „Entwicklung hin zu einem strategischen Partner. Dabei ist es unerheblich, ob neue Wege der Kapitalbeschaffung gefunden, eine führende Rolle bei Übernahmen eingenommen oder die Expansion des Unternehmens geplant werden soll.”

Wenn wir in die Zukunft blicken, bedeutet dies, dass Finanz- und Unternehmensexperten, die sich für eine Karriere als CFO entscheiden – ebenso wie bereits aktive CFOs, die ihre Karrieren vorantreiben möchten – ihre Kompetenzen, ihr Wissen, ihre Fachgebiete und ihre Geschäftsbeziehungen genau analysieren und gegebenenfalls verbessern müssen, um in Zukunft erfolgreich als CFOs zu arbeiten.

Dr. Ilya Strebulaev, Professor für Finanzwesen an der Stanford University, hat vor acht Jahren erkannt, wie sehr sich die Rolle des CFO wandelt. Daraufhin hat er das Programm „The Emerging CFO: Strategic Financial Leadership“ ins Leben gerufen, in dem erforderliche Kompetenzen vermittelt werden, damit CFOs sowohl heute als auch in Zukunft erfolgreich sind. Einigen dieser Kompetenzen wurde bisher kaum Relevanz beigemessen.

„Bisher galt die Funktion eines CFO als sehr technisch und vom Rest des Unternehmens losgelöst“, so Dr. Strebulaev. „CFOs waren entweder in der Buchhaltung tätig oder sind mit der Finanzabteilung mitgewachsen. In beiden Bereichen waren strategische oder geschäftliche Visionen wenig bis gar nicht gefragt. Lange Zeit ging das gut. Im aktuellen unternehmerischen Umfeld zerfällt dieses Bild jedoch mehr und mehr. CFOs müssen in der Lage sein, Unternehmensstrategien nachzuvollziehen, und die Kompetenz haben, diese anderen Personen zu vermitteln.“

In diesem Artikel haben wir aus verschiedenen Studien und Interviews mit Finanzexperten und -fachleuten die wichtigsten Kompetenzen und Eigenschaften für den CFO der Zukunft zusammengetragen.

Umfangreiche Erfahrungen außerhalb des Finanzwesens

Auch wenn fundierte Finanzkenntnisse wichtig sind, müssen CFOs ein umfassenderes unternehmerisches Wissen und breiter gefächerte Erfahrungen in den betrieblichen Abläufen haben, wenn sie eine strategischere Rolle einnehmen. Kevin Loegering, Vice President und CFO bei der Johnson Brothers Liquor Company, beschreibt eine deutliche Verschiebung über reines Finanz- und Buchhaltungswissen hinaus. „Für diese Rolle braucht es so viel mehr Wissen über betriebliche Abläufe sowie Einfluss und Scharfsinn“, erläutert er.

Gemäß der Studie „Future Pathways to Finance Leadership 2013“ der Association of Chartered Certified Accountants (ACCA) und des Institute of Management Accountants (IMA) haben CFOs die Formulierung und das Umsetzen von Strategien als wichtigste berufliche Erfahrungen für zukünftige CFOs identifiziert. Das erfordert, dass CFOs „deutlich breiter gefächerte Führungsqualitäten entwickeln, die weit über die traditionellen Stärken im Finanzwesen hinausgehen und sowohl unternehmerische als auch sektorspezifische Erfahrungen und Wissen umfassen.“

Personen, die eine Karriere als CFO anstreben und Rollen in kritischen, finanzfremden Unternehmsfunktionen innehatten (oder zumindest sehr eng mit Leuten aus solchen Bereichen zusammengearbeitet haben), wie beispielsweise im Bereich Operations, Marketing oder Vertrieb, haben einen viel besseren Einblick in das Business und die Kunden – ein großer Vorteil, wenn es um das Voranbringen von Entscheidungen zu Strategie und Wachstum geht.  

In einer Studie mit dem Titel Developing the CFO of the Future von der Rotman School of Management an der University of Toronto und Odgers Berndtson, wurde CFOs geraten, möglichst vielfältige Erfahrungen zu sammeln. Im Bericht heißt es: „Angesichts der Breite und Komplexität des CFO-Portfolios müssen Führungskräfte aus dem Finanzwesen mit so vielen Unternehmensbereichen wie möglich in Kontakt kommen. Unternehmen brauchen CFOs mit nicht linearem Werdegang, Menschen, die viele unterschiedliche Wege beschritten haben.“ Mehr Erfahrung ermöglicht CFOs auch, engere Beziehungen zu Führungskräften auf allen Unternehmensebenen aufzubauen und den Einfluss auf Kollegen zu steigern.

Durch einen solch umfangreichen Erfahrungsschatz können sich CFOs besser für den anvisierten Posten als CEO positionieren. Laut der Studie „The View from the Top“ von KPMG geht beinahe die Hälfte aller befragten CEOs (47 Prozent) davon aus, dass ihr CFO gerne CEO in einem anderen Unternehmen oder einer anderen Branche werden möchte. Dennoch „müssen CFOs ihre Führungsqualitäten verbessern, ihren Fokus erweitern und am wichtigsten: ihre mangelnde Erfahrung außerhalb des Finanzbereichs ausgleichen, wenn sie CEO werden wollen“.

Fokus auf Daten und handlungsorientierte Einblicke

Daten werden für den Unternehmenserfolg immer entscheidender und helfen dabei, neue Marktchancen zu erkennen, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen, die Geschäftsplanung voranzutreiben sowie die Basis für Veränderungen und Innovationen zu legen. CEOs bauen auf CFOs und Finanzteams, um Analysen und Einblicke für Strategie- und Entscheidungsfindung zu erhalten. Laut einer Studie mit dem Titel „The Changing Role of the CFO“ von ACCA und IMA wird sogar erwartet, dass Finanzmanagement und CFO die Speerspitze dieser Datenrevolution bilden.

CFOs und Finanzteams müssen verstehen, wie sie Daten über die reinen Zahlen hinaus nutzen können, um einen Rahmen für Kontext und Ursachen zu schaffen und Fragen nach dem „Was wäre, wenn“ zu beantworten.

Dr. Strebulaev bestätigt, dass diese Expertise von entscheidender Bedeutung sein wird. „Wir leben derzeit in einem Meer aus Daten und verfügen über die Technologie, diese auszuwerten und Entscheidungen über Kunden, Wettbewerber, Märkte und viele weitere Faktoren zu fällen“, sagt er. „CFOs müssen lernen, all diese Daten – und zwar nicht nur die Finanzdaten – zu nutzen, um das Unternehmen als Ganzes zu verstehen und wichtige Entscheidungen herbeizuführen. Unternehmen, die das nicht können, werden scheitern.“

Salamone schlägt in dieselbe Kerbe und hebt hervor, wie wichtig es ist, bedeutsame Einblicke in das Unternehmen bereitzustellen. Er rät werdenden CFOs ebenso, die Bedeutung von Finanzkennzahlen und wie sie für den Operations-Bereich zu interpretieren sind, zu verstehen. Dazu gehört beispielsweise die Frage: Mithilfe welcher Informationen kann ein Manager ihre oder seine Abteilung besser führen?

„Es reicht nicht nur zu sagen: ‚Dein Standort beziehungsweise deine Abteilung hat diesen Umsatz erzielt‘“, bekräftigt Salamone. „Dieser Business-Operations-Manager braucht Informationen, die ihm dabei helfen, den Standort besser zu führen und die Bereiche schneller zu identifizieren, in denen gehandelt werden muss.“

Technologie spielt hierbei eine entscheidende Rolle. Sie ermöglicht die zeitnahe Lieferung relevanter Daten, auf die von überall aus zugegriffen werden kann. Neue Finanzmanagementsysteme, die auf das Cloudprinzip, In-Memory-Datenbanken, Visualisierung und Mobilität ausgerichtet sind, erlauben CFOs und Finanzabteilungen, über die bloße Analyse historischer Finanzdaten hinauszublicken und Echtzeit-Einblicke in die Unternehmensperformance zu erlangen. Ein weiterer Pluspunkt ist, dass diese Einblicke auch anderen Führungskräften bereitgestellt werden können, um so die Partnerschaften zu stärken.

Wenn wir einen Blick in die Zukunft werfen, sehen wir, dass CFO und Finanzteams vermehrt auf fortschrittliche Analysen zurückgreifen werden, um Vorhersagemodelle zu entwerfen und bessere Prognosen zu stellen. Das Verständnis von Technologie und Systemen – und die Frage, ob sie das Potenzial haben, mehr Effizienz, Agilität und Einblicke zu liefern – wird im Vordergrund stehen. Laut der Studie „The Changing Role of the CFO“ müssen „die zukünftigen CFOs und ihr Finanzmanagementbereich diese Technologien blind beherrschen. In der Theorie bedeutet das: weniger Zeit für das Sammeln und Prüfen von Zahlen und mehr Zeit für das Verknüpfen von Daten und das Erläutern der Auswirkungen der Zahlen auf das Unternehmen zu verwenden. Der Blick auf die Finanzen und die Entscheidungsfindung sollen also Hand in Hand gehen.“

Enge Partnerschaft mit dem CIO

Der Aufbau einer soliden Beziehung zum CIO gehört ebenso zum Grundgerüst eines zukünftigen CFO. Dr. Strebulaev verweist auf die Wichtigkeit einer guten Beziehung zwischen CFO und CIO, wenn ein datengestütztes Unternehmen erschaffen werden soll. Er verschweigt dabei auch nicht, dass beide Seiten lernen müssen, den jeweils anderen besser zu verstehen.

Indem sie enger zusammenarbeiten, können sie auch herausfinden, welche Technologien und Finanzsysteme erforderlich sind, um der wachsenden Verantwortung von CFOs und ihren Teams gerecht zu werden.

„CFOs müssen bei dieser datengestützten Revolution eng mit CIOs zusammenarbeiten und ihnen sagen, welche Daten benötigt werden“, so Dr. Strebulaev. „Früher lag das Problem darin, dass ‚unterschiedliche Sprachen‘ gesprochen wurden. Eine Annäherung auf der kommunikativen Ebene ist somit unabdingbar.“

Dem stimmt Loegering zu: „Ein Teil der Rolle besteht aus Technologie und Informationen. Es wird aber zunehmend wichtig, die Systeme und Daten zu verstehen und aus den Informationen die richtigen Schlüsse zu ziehen.“ Bei ihm selbst habe dieser Fokus zu einer engeren Beziehung zum CIO von Johnson Brothers geführt. „Gemeinsam haben wir sowohl im IT- als auch im Projektbereich für vieles die Richtung vorgegeben“, berichtet er.

Kommunikationskompetenz

Ein großer Teil der zukünftigen CFO-Rolle wird darin bestehen, nicht nur Daten zu liefern, sondern auch zu erklären, welche Bedeutung diese Daten für die vielen Stakeholder – von denen die wenigsten aus dem Finanzbereich kommen – haben. Zukünftige Finanzführungskräfte sollten in ihren Unternehmen nach Möglichkeiten suchen, mit unterschiedlichen Stakeholdern zusammenzuarbeiten und die Kommunikationskompetenz zu verbessern.

Dieser Punkt wird auch in der Studie „Future pathways to finance leadership“ hervorgehoben: Zukünftige Finanzführungskräfte müssen mit jedem, egal ob traditionell aus dem Finanzwesen kommend oder völlig finanzfremd, „eine Sprache sprechen“.

Für viele CFOs ist das Neuland. Bisher haben sie sich vor allem im Hintergrund gehalten. „Eine der größten Herausforderungen für CFOs ist wohl die Kommunikationskompetenz. CFOs müssen zunehmend Personen ohne finanziellen Hintergrund Daten präsentieren – dafür wurden viele aber gar nicht ausgebildet“, erzählt Dr. Strebulaev.

Durch eine Stärkung der Kommunikationskompetenz können die CFOs von morgen sämtliche Daten zur Finanz- und Geschäftsperformance sowohl für interne als auch externe Stakeholder-Gruppen in einen aussagefähigen Kontext bringen. Dieses Know-how wird auch für das Aufbauen enger Beziehungen im Unternehmen relevant sein, da der CFO mehr Führungsverantwortung übernimmt.

Anpassungsfähig und innovativ

CFOs arbeiten in einer Zeit beispielloser wirtschaftlicher Veränderungen und Disruption. Die CFOs der Zukunft und deren Finanzteams müssen sich Änderungen schnell anpassen können. Das gilt für die Unterstützung des Unternehmens beim Erschließen neuer Märkte ebenso wie für das Anpassen an neue Auflagen oder das Erstellen eines Geschäftsmodells. 

CEOs bauen ebenfalls auf CFOs, um Innovationen und Transformationen im Unternehmen voranzubringen. Der KPMG-Umfrage „The View from the Top“ zufolge gibt jeder dritte CEO an, dass die Erfahrung mit Transformationsprozessen zu den wichtigsten Attributen eines CFO zählt.

Dr. Strebulaev sieht ebenfalls die Innovation als eine der drängendsten Herausforderungen für zukünftige CFOs. „Wir leben in einer Zeit ohne Kontinuität, in der CFOs an zwei Dinge denken müssen: Wie kann ich dafür sorgen, dass mein Unternehmen innovativ und in seiner Branche führend bleibt, und was passiert, wenn das Unternehmen herausgefordert wird – wie wirkt sich das auf das Unternehmen und seine Kultur aus?

Als führende Innovationstreiber im Unternehmen müssen CFOs nachvollziehen können, wie sich Disruption auf Geschäftsmodelle auswirken kann. Sie müssen in der Lage sein, Risiken und Auswirkungen auf die Finanzen abzuschätzen. Nur so können sie bestimmen, in welche Innovationen Investitionsgelder fließen sollen. Die Bereitstellung von Daten und Analysen, die bei der Identifizierung von Innovationschancen und fundierten Strategien helfen können, ist ebenfalls wichtig.

Für viele CFOs stellt dies möglicherweise eine vollkommen neue Art des Denkens dar. „Innovation bedeutet, einige wohlkalkulierte Risiken einzugehen. Das ist für CFOs schwer, da sie typischerweise eher risikoscheu sind“, erläutert Dr. Strebulaev.

Erfahrungen auf der ganzen Welt

Der CFO der Zukunft steht einer zunehmend komplexen globalen Wirtschaft gegenüber, in der die Wachstumsmärkte und entwickelten Märkte noch stärker aufblühen und die Finanzmärkte einer ständigen Volatilität unterliegen – all das wirkt sich auf die Unternehmensprioritäten und -strategien aus. Erfahrungen auf der ganzen Welt gemacht zu haben, wird zur Grundvoraussetzung. Tatsächlich wird globale Erfahrung laut der KPMG-Studie „The View from the Top“ mittlerweile als wichtigstes Attribut eines CFO angesehen.

Die geschäftlichen Aktivitäten mit einer „globalen Brille“ zu betrachten, wird sich bei der Entwicklung der richtigen Wachstumsstrategien als entscheidend erweisen – insbesondere beim Erschließen neuer Märkte. Laut der Studie „The Changing Role of the CFO“ sind die „Grundbausteine [der Rolle] Bewusstsein und Verständnis dafür, wie sich unterschiedliche Geschäftsmodelle in bestimmten Regionen oder Ländern angesichts verschiedener strategischer Herausforderungen und Chancen verhalten.“

Zukünftige CFOs brauchen auch eine Vision, wie sie ein globales Finanzteam zusammenstellen können, das problemlos grenz- und kulturübergreifend arbeiten kann. „Da die Kernaufgaben der Finanzorganisation zunehmend grenzüberschreitende Ausmaße annehmen, muss der CFO einen Weg (und eine Vision) für das Finanzmanagement finden, der unterschiedliche Kulturen, Arbeitsweisen, Vorstellungen, Sprachen und Zeitzonen miteinander verbindet. Globale Führungskompetenz wird zu einem Eckpfeiler der Rolle des CFO der Zukunft“, so die Studie.

Um sich auf diesen Umstand vorzubereiten, sollten zukünftige führende Finanzfachkräfte nach Möglichkeiten Ausschau halten, sowohl in entwickelten als auch in Wachstumsmärkten zu arbeiten und Beziehungen zu Kollegen auf der ganzen Welt aufbauen.

Abschlussbetrachtung

Bedeutung und Breite der CFO-Rolle werden weiterhin wachsen und für ein Berufsbild sorgen, das sich von dem vergangenen drastisch unterscheidet. CFOs müssen eine umfangreiche Palette von Kompetenzen, Kenntnissen und Fähigkeiten aufweisen, um für die bevorstehenden Chancen und Herausforderungen gewappnet zu sein. Egal ob Sie schon jetzt CFO sind oder zukünftig Führungsverantwortung im Finanzbereich übernehmen möchten – sich ständig persönlich und beruflich weiterzuentwickeln wird für Ihren Erfolg entscheidend sein.

Überlegen Sie sich, an Weiterbildungsprogrammen teilzunehmen, die speziell für CFOs aufgelegt wurden, um sie für ihre immer komplexer werdende Rolle fortzubilden, wie zum Beispiel das Stanford-Programm „Emerging CFO: Strategic Financial Leadership“. Aber am wichtigsten ist: Ergreifen Sie in Ihrem Unternehmen die Initiative, um zusätzliche Erfahrungen zu gewinnen, den Wert von datengestützten Einblicken und deren technologische Grundlagen zu verstehen, engere Beziehungen zu Technologie- und Unternehmens-Stakeholdern zu knüpfen, die eigene Kommunikationskompetenz zu verbessern. Und seien Sie darauf vorbereitet, Ihr Unternehmen beim Vorantreiben von Innovationen und bei der Anpassung an den stetigen Wandel zu unterstützen. Wie schon William G. Pollard sagte: „Jene, die Veränderungen aktiv anstoßen, haben eine größere Chance, die unvermeidlichen Veränderungen erfolgreich zu bewältigen“.