Gute Noten für die Vereinfachung des komplexen Fördermittelmanagements

„Eine Buchhalterin, die Fördergelder verwaltet, meinte, sie könne die Arbeit, für die sie früher Stunden brauchte, jetzt in sechs Minuten erledigen. Sie war skeptisch. Jetzt ist sie eine unserer Botschafterinnen für das Projekt.“ – Assistant Dean, Finance and Administration

1133836255

Bei einer Besprechung mit einem Fakultätsmitglied können Sie einen Finanzierungsplan erstellen, um festzustellen, welche Mittel zur Verfügung stehen und wie hoch der Bedarf ist. Diese Gespräche führen wir, um unsere Ziele am besten zu erreichen.

Associate Vice President, Financial Services

Die Budgetierung und das Fördermittelmanagement sind für akademische Einrichtungen von Natur aus schwierig. Das liegt zunächst daran, dass jeder Fall anders ist. Fördergelder und Verträge stammen aus einem breiten Spektrum öffentlicher und privater Quellen. Das können große Unternehmen genau so sein wie gemeinnützige Organisationen oder die Bundesregierung. Auch die Beträge, Laufzeiten, Parameter und Leitlinien der Projekte sind sehr unterschiedlich. Hinzu kommt, dass ein Projekt an jedem beliebigen Tag des Jahres beginnen kann. Damit ist ein klarer Überblick über die sich ständig verändernden Förderaktivitäten des Jahres ein schwieriges Unterfangen.

Das College of Engineering an der University of Arizona hat eine Lösung für diese Herausforderungen gefunden. Durch die Implementierung von Workday Adaptive Planning für Budgetierung, Prognosen und Reporting hat die Universität ein leistungsstarkes System entwickelt, das die Produktivität verbessert und mehr Transparenz für die Entscheidungsfindung in ihrem komplexen Portfolio von Fördergeldern, Verträgen und Projektzeiträumen bietet. Der Ansatz könnte als Best-Practice-Modell für andere akademische Einrichtungen dienen, die vor ähnlichen Herausforderungen stehen.

Herausforderungen

  • Starker Wettbewerb bei der Vergabe von Fördergeldern

  • Budgetierung und Verwaltung von Fördergeldern und Verträgen sind von Natur aus schwierig

  • Zeitaufwendige manuelle Dateneingabe und Schattenbuchhaltung

Ergebnisse

  • Reduzierung der Workflows in der Finanzbuchhaltung um 80 %

  • Mehr Kapazität für aussagekräftigere Analysen und Entscheidungshilfen zur optimierten Verwendung von Fördergeldern

  • Produktivität und Transparenz werden stärker auf die Bewerbung um neue Fördergelder und Verträge angewandt

Das Ingenieurwesen an der University of Arizona ist zwar manchmal durchaus höhere Mathematik, aber für die Verfolgung und Verwaltung von Fördergeldern und Verträgen sollte das nicht gelten.

„Als ich vor fünf Jahren an die Universität kam, äußerten die Buchhalter ihre Besorgnis über die so genannte Schattenbuchhaltung, die für die Verwaltung von Fördergeldern und Verträgen nach der Bewilligung erforderlich ist“, erläutert Lisa Rulney, Assistant Dean, Finance and Administration, College of Engineeering. „Sie waren mit der Dateneingabe, der Komplexität und dem mangelnden ROI des Prozesses unzufrieden. Sie wollten eine Lösung, fanden aber nie eine, die funktionierte.“

Rulney arbeitete eng mit einem Team von Buchhaltern zusammen, um mit Workday Adaptive Planning eine Lösung für die Planung, Verfolgung und Verwaltung des Forschungsportfolios des College of Engineering mit rund 200 Verträgen und Förderungen und jährlichen Ausgaben von mehr als 25 Millionen Dollar zu entwickeln.

Herausforderungen bei der Verwaltung von Fördergeldern

Aus diversen Gründen sind die Budgetierung und das Fördermittel- und Vertragsmanagement für akademische Einrichtungen von Natur aus schwierig. Das liegt zunächst daran, dass jeder Fall anders ist. Fördergelder und Verträge stammen aus einem breiten Spektrum öffentlicher und privater Quellen. Das können große Unternehmen genau so sein wie gemeinnützige Organisationen oder die Bundesregierung. Auch die Beträge, Laufzeiten, Parameter und Leitlinien der Projekte sind sehr unterschiedlich. Hinzu kommt, dass ein Projekt an jedem beliebigen Tag des Jahres beginnen kann. Damit ist ein klarer Überblick über die sich ständig verändernden Forschungsaktivitäten des Jahres ein schwieriges Unterfangen.

An der University of Arizona kommt erschwerend hinzu, dass das College of Engineering acht Fachbereiche umfasst. Jeder Fachbereich hatte ein eigenes System für die Verwaltung von Fördergeldern und Verträgen entwickelt. Keiner davon war auf Bereichsebene sonderlich effektiv, geschweige denn in der Lage, eine Übersicht und Analyse des Forschungsportfolios für das College of Engineering als Ganzes zu erstellen.

„Was wir vor allem suchten, war eine einheitliche, einfach zu bedienende Lösung mit leistungsstarkem Reporting, die leicht erkennen lässt, welche Mittel für einen Projektzeitraum in Verbindung mit einem bestimmten Zuschuss oder Vertrag budgetiert sind“, so Rulney. „Wir brauchten Einblicke in Details, wie etwa: „Wie sehen die Ist-Werte für einen bestimmten Zeitraum aus?“ Wie hoch sind die Belastungen? Welche Ausgaben wurden gebucht oder werden demnächst gebucht, um ein genaues Bild des für einen Projektzeitraum verfügbaren Saldos zu erhalten? Wir waren einfach nicht in der Lage, diese Details für einen Projektzeitraum auch nur annähernd abrufen zu können.“

Die Implementierung einer leistungsfähigen, schnellen Lösung lohnt sich

Rulney tat sich mit dem stellvertretenden Vizepräsidenten für F&A Barry Brummund zusammen, um eine Lösung zu finden.

„Unser Ausgangspunkt war die Frage: ‚Was macht diese Projekte besonders komplex?‘“, so Rulney. „Wir haben die großen Herausforderungen identifiziert und dann gemeinsam mit Workday Adaptive Planning daran gearbeitet, Lösungen zu implementieren.“

Die Einbeziehung von Buchhaltern in den Prozess trug auch dazu bei, die Zustimmung von Personen zu gewinnen, die nach mehreren Fehlversuchen mit anderen Ansätzen verständlicherweise skeptisch waren. Besonders wichtig war die Benutzerfreundlichkeit von Workday Adaptive Planning für Personen, die nicht aus dem Finanzbereich kommen.

Seit dem Deployment von Workday Adaptive Planning stellte sich der Erfolg schnell und wirksam ein. Rulney schätzt, dass die Buchhalter des College of Engineering mehr als 300 Stunden pro Monat allein für die Erstellung zusätzlicher Reports und die Schattenbuchhaltung aufgewendet haben. Heute ist diese Zeit um 80 % verkürzt.

„Eine Buchhalterin, die Fördergelder verwaltet, meinte, sie könne die Arbeit, für die sie früher Stunden brauchte, jetzt in sechs Minuten erledigen“, sagt Rulney. „Zu Beginn war sie skeptisch. Jetzt ist sie eine unserer Botschafterinnen für das Projekt.“

Aufwertung des Prozesses

Die Zeitersparnis, die Produktivitätssteigerung und die verbesserte Transparenz für die Entscheidungsfindung bringen große Vorteile. Doch Rulney und Brummund geben sich damit nicht zufrieden. Sie glauben, dass sie durch den Überblick über ihr gesamtes Forschungsportfolio in der Lage sein werden, sich effektiver um Fördergelder und Verträge zu bewerben und diese zu sichern. Als Finanzierungsquellen sind sie für die Universität wichtig. Die University of Arizona ist als führend in der Forschung anerkannt und sichert sich jedes Jahr mehr als 606 Millionen Dollar an Forschungsinvestitionen.

„Wir wollen jetzt in die Analyse einsteigen“, meint Rulney. „Zeitersparnis ist wichtig, aber allein damit wäre die Argumentation nicht überzeugend genug gewesen. Wir suchen Wertschöpfung im Prozess. Wenn wir die Menschen von der mühsamen Dateneingabe befreien, können sie echte Analysen durchführen. Bei einer Besprechung mit einem Fakultätsmitglied können Sie einen Finanzierungsplan und Schreibtischmodelle erstellen, um festzustellen, welche Mittel zur Verfügung stehen, wie hoch der Bedarf ist und wie viele wissenschaftliche Hilfskräfte angestellt werden können. Diese Gespräche führen wir, um unsere Ziele bestmöglich zu erreichen.“

Brummund sieht die Erfahrungen des College of Engineering mit Workday Adaptive Planning als Erfolgsschablone für die gesamte University of Arizona. „Auf der Ebene der Gesamtuniversität werden wir wahrscheinlich fünf bis zehn Vollzeitäquivalente für höherwertige Tätigkeiten freisetzen können“, so Brummund. „Ich hoffe, dass wir dadurch in der Phase der Angebotserstellung, die in Wirklichkeit unser Verkaufszyklus ist, besser werden. Das ist unsere Aktivität zur Geschäftsentwicklung. Wir wollen daher unsere VZÄ-Einsparungen auf die Unterstützung dieser Bemühungen umwidmen.“

Auf der Ebene der Gesamtuniversität werden wir wahrscheinlich fünf bis zehn Vollzeitäquivalente für höherwertige Tätigkeiten freisetzen können. Ich hoffe, dass wir auf diese Weise in der Phase der Angebotserstellung professioneller werden können.

Assistant Vice President, FP&A


Mehr Kundenstorys

Alle Storys anzeigen

Sind Sie interessiert?
Kontaktieren Sie uns.