TotallyMoney bietet seinen Kunden moderne Finanzlösungen. Das Unternehmen agiert mit seinem kostenlosen Live-Kredit-Score und -Bericht, dem firmeneigenen Kreditwürdigkeitsrechner und der einzigartigen Lösung zur Kreditwürdigkeitsprüfung absolut kundenzentriert und hilft so täglich Tausenden von Menschen, ihre Finanzen im Griff zu behalten, ihre Bonität zu schützen und ihre besten Kreditoptionen zu nutzen.
„Wir möchten den Markt für Verbraucherkredite umkrempeln und etwas Besseres schaffen als die Branche heute“, sagt Alastair Douglas, der CEO. „Dafür brauchen wir ein breites Spektrum an Skils und Mitarbeitern mit unterschiedlichem Hintergrund. All dies bedeutet, dass wir oft Mitarbeiter einstellen, die nicht aus der Kreditbranche kommen.
„Der Wettbewerb um Top-Talente ist hart, zumal sich die meisten Unternehmen auf einen technologie- und datengesteuerten Ansatz verlagern. Dabei ist die Anwerbung der besten Mitarbeiter nur der erste Schritt. Die eigentliche Herausforderung entsteht dann, wenn der Arbeitgeber seiner Verantwortung gerecht werden muss: das Engagement seines Teams zu bewahren und ihm die Unterstützung zu geben, die es zur Entfaltung braucht.“
Ein Fokus auf das Engagement der Mitarbeiter kann viele Vorteile haben. Einer der offensichtlichsten ist die Verringerung der Mitarbeiterfluktuation. Zufriedene Mitarbeiter bleiben länger. Für Unternehmen bedeutet dies, dass es weniger Phasen geringer Produktivität zwischen den Neueinstellungen gibt: Teams halten zusammen und verstehen sich besser. Massive Einsparungen sind bei den Schulungs- und Einstellungskosten möglich.
Seit der Implementierung von Workday Peakon Employee Voice nutzte TotallyMoney die Plattform, um die Fluktuation von 64 % auf 23 % zu senken.
Alastair spricht über diese Entwicklung und erklärt, wie kontinuierliches Feedback und die Verbesserung des Mitarbeiter-Engagements dazu beigetragen haben, die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit bei TotallyMoney von weniger als zwei Jahren auf mehr als vier Jahre zu erhöhen.
Hier erzählt Alistair seine Geschichte.
Früher führten wir eine jährliche Umfrage durch, die jedoch von den Mitarbeitern ebenso wie von der Geschäftsleitung recht skeptisch betrachtet wurde. Die Ergebnisse schienen in keinem Zusammenhang mit der Realität im Arbeitsumfeld zu stehen.
Chief Executive Officer
Über häufiges Feedback die Ursachen für hohe Fluktuation ermitteln
Ich war immer überzeugt, dass es zwei Gründe gibt, warum jemand in einem Job bleibt. Erstens müssen sie ihre Arbeit interessant finden, und zweitens müssen sie ein gutes Verhältnis zu ihren Kollegen haben. Als ich vor drei Jahren CEO wurde, hatte das Unternehmen das Problem der hohen Fluktuation erkannt. Ich wusste, dass wir in diesen beiden Bereichen noch Verbesserungspotenzial hatten.
Ich habe Workday Peakon Employee Voice eingeführt, weil die Fluktuation jedes Jahr hohe Kosten für das Recruiting verursacht hat und wir zu viel Zeit mit Einstellungen, Schulungen und Produktivitätsverlusten verschwendeten. Um das Problem zu lösen, musste ich mir ein genaues Bild über den Zustand unserer Unternehmenskultur machen.
Früher führten wir eine jährliche Umfrage durch, die jedoch von den Mitarbeitern ebenso wie von der Geschäftsleitung recht skeptisch betrachtet wurde. Da mussten vorgegebene Antworten angekreuzt werden und die Ergebnisse schienen keinen Bezug dazu zu haben, wie die Mitarbeiter das Arbeitsumfeld erlebten, und danach schien sich nichts zu ändern.
Anfänglich gab es Bedenken, dass die Umstellung auf einen kontinuierlichen Ansatz zu viel des Guten wäre. Wir befürchteten, dass die Pflege zu viel Zeit in Anspruch nehmen würde und bald Ermüdungserscheinungen auftreten würden. Das Gegenteil stellte sich als wahr heraus. Die Daten konnten ganz einfach extrahiert und interpretiert werden. Jeder im Unternehmen engagierte sich sofort stärker, um TotallyMoney zu einem besseren Arbeitsplatz zu machen.
Die Aufschlüsselung des Treibers, zusammen mit den Kommentaren und der Themenfunktionalität, ermöglichte einen klaren Blick auf Probleme, und zwar von den Mitarbeitern bis hin zur Unternehmensleitung. Den Luxus eines solchen Einblicks und einer solchen Transparenz hatten wir bisher nie.
Entwicklungsprobleme verstehen und beheben
Aus unseren Daten ging gleich am Anfang die Notwendigkeit hervor, unsere langfristigen Entwicklungsmöglichkeiten zu verbessern. Wenn wir das nicht ändern, können wir nicht erwarten, dass unsere Mitarbeiter ihre Arbeit auf Dauer interessant finden.
Man kann wohl mit Fug und Recht behaupten, dass das Unternehmen früher dazu neigte, sich als Ausbildungsstätte zu betrachten. Ein großer Teil unseres Teams bestand aus talentierten Hochschulabsolventen, denen wir schon früh viel Verantwortung und Möglichkeiten boten. In den ersten ein oder zwei Jahren lernten sie sehr viel bei uns, aber dann war es fast selbstverständlich, dass sie andere Herausforderungen suchen würden.
Ohne einen zuverlässigen Feedback-Strom war es schwierig, den effektivsten Weg zur Behebung dieses Problems zu finden. Bei der Lösung ging es um mehr als nur bestimmte Vorgesetzte oder Entwicklungspläne. Als Führungsteam waren wir dafür verantwortlich, eine Struktur und Philosophie einzuführen, um alle unsere Mitarbeiter langfristig zu unterstützen.
Wir haben viele Dinge neu überdacht.
Die radikalste Veränderung, die wir als Unternehmen vorgenommen haben, war die Schaffung einer völlig neuen Abteilung. Die war das direkte Ergebnis des Feedbacks, das wir über Workday Peakon Employee Voice erhalten haben.
Chief Executive Officer
Unsere Datenfunktion war ursprünglich über das gesamte Unternehmen verteilt, mit Spezialisten in jedem Team. Unsere Analysten konnten so zwar detailliertes Wissen über ihr Fachgebiet entwickeln, aber gleichzeitig wurden ihre Möglichkeiten eingeschränkt, mit ihren Kollegen in anderen Abteilungen zusammenzuarbeiten und ihre Kompetenzen zu erweitern. Einer unserer Analysten wies auf Schlüsselbereiche hin, in denen die Wirkung der Rolle verbessert werden könnte, und schlug unter anderem eine zentralisierte Datenfunktion vor.
Ohne Workday hätte dieses Feedback die Führungsebene nie erreicht. Da der Wunsch des Mitarbeiters, die Fähigkeiten der Analystenrolle zu erweitern, nicht mit den Zielen eines spezialisierten Teams übereinstimmte, konnte der Vorgesetzte im Gespräch nicht wirklich erkennen, welchen Wert der Vorschlag hatte. Bei einer jährlichen Befragung hätte es Monate dauern können, bis wir dies jemals erfahren hätten.
Dank der errungenen Transparenz konnten wir dieses und andere Feebacks auswerten und schließlich die Organisation umstrukturieren. Jetzt haben wir ein engagiertes Data-Science-Team mit langfristigen Entwicklungsperspektiven. Die Mitarbeiter arbeiten extrem engagiert und liefern außerordentliche Ergebnisse.
Verstehen und Beheben einer Kommunikationsstörung
Das zweite Problem, das uns auffiel, war der niedrige Score, den wir bei den Fragen zu den Treibern der Peer-Beziehungen erhielten. Zu ihnen gehören auch Kommunikation und Zusammenarbeit. Wie gesagt, bin ich der Meinung, dass gute zwischenmenschliche Beziehungen von entscheidender Bedeutung sind, wenn jemand seine Stelle behalten möchte.
Überraschenderweise zeigte uns Workday, dass das Problem nicht innerhalb der einzelnen Teams bestand. Alle Mitarbeiter kamen mit ihren unmittelbaren Kollegen gut zurecht. Stattdessen lag die Ursache des Problems in Spannungen zwischen den Abteilungen.
Wir ermittelten, dass sich jede Funktion ziemlich isoliert und getrennt von den anderen fühlte. Es fehlte an teamübergreifenden Kommunikationskanälen. Das Unternehmen hatte daher drei oder vier sehr unterschiedliche Kulturen. Es lief alles darauf hinaus, dass wir nicht verstanden, was die anderen Teams taten und warum.
Zur Überwindung unserer Kommunikationsprobleme mussten wir nichts Revolutionäres unternehmen. Wir hatten schon immer jeden Donnerstagmorgen ein unternehmensweites Frühstückstreffen. Früher war es ziemlich steif, also haben wir beschlossen, es zu öffnen. Anstatt jedes Mal die Abteilungsleiter sprechen zu lassen, haben wir allen die Gelegenheit gegeben, sich zu äußern. Den jüngeren Mitarbeitern wurde das Ziel gesetzt, mindestens ein Treffen selbst zu leiten, damit jeder im Unternehmen weiß, worauf alle anderen hinarbeiten.
Die Unternehmenskultur wurde wesentlich kohärenter: Wir konnten die Verbesserung unserer Peer-Relationship- und Engagement-Scores im Dashboard verfolgen.
Chief Executive Officer
Wir haben auch einen wöchentlichen internen Newsletter eingeführt. Auch hier handelte es sich nicht um eine bahnbrechende Initiative. Die kleinen Veränderungen bewirkten aber bereits eine spürbare Veränderung. Die Unternehmenskultur wurde wesentlich kohärenter, und wir konnten die Verbesserung unserer Peer-Relationship- und Engagement-Scores im Dashboard verfolgen.
Es stellte sich heraus, dass uns damit eine wunderbare Möglichkeit gegeben war, sowohl die Verbesserung unserer Kultur als auch unsere Leistung als Führungsteam zu überwachen. Wir haben uns zum Ziel gesetzt, bis Ende des Jahres zu den 10 % der Workday-Unternehmen mit dem höchsten Engagement-Score zu gehören.
Die Investitionsrendite für TotallyMoney
Workday Peakon Employee Voice war der Katalysator für die Lösung unseres Problems der Mitarbeiterbindung. Die Wirkung war unmittelbar. Seit der Einführung der Plattform vor drei Jahren ist die bedauerlich hohe Fluktuation von 64 % auf 23 % gesunken und weitere Verbesserungen sind in Sicht.
Wenn die Fluktuation hoch ist, liegt immer ein Element der Unsicherheit in der Luft. Es kann sich dann als schwierig erweisen, die Kontrolle über die Unternehmenskultur zu behalten. Durch die häufige Einholung von Mitarbeiterfeedback konnten wir die Druckpunkte erkennen und Änderungen schnell und effektiv umsetzen. Unser Fokus auf das Mitarbeiter-Engagement hat das Gefühl, hier zu arbeiten, völlig neu belebt.
Die Verbesserung unserer Unternehmenskultur und die Zeit, die wir durch den Einsatz des Tools eingespart haben, lassen sich nicht beziffern. Workday ist eine der besten Investitionen, die ich als CEO getätigt habe. Sie hat sich vielfach bezahlt gemacht. Rückblickend weiß ich nicht, wie man ohne diese Lösung ein Unternehmen führen kann.